Iets gedaan krijgen doe je het beste met een hands-on en pragmatisch mind-set. Toch? In de basis heb ik hier weinig op aan te merken. Het woord ‘iets’ is alleen een ander verhaal. Regelmatig, wat zeg ik dagelijks, spreek ik managers en directieleden die verdwalen in het ‘iets’. Ze zijn te veel bezig met de dagelijkse operatie en brandjes blussen. Roepen vaker dan ze lief is ‘dat doe ik wel even’. Met als gevolg dat de werkdag lekker voldaan voelt. Maar onder aan de streep bij de kwartaal terug- en voorblik weinig vooruitgang van strategische aard is geboekt. Realisatie van ambities en lange termijnplannen blijven dan uit. Denk aan het toebewegen naar de bekende stip op de horizon. Dat moet toch anders kunnen? Is vaak de centrale vraag wanneer ik met hen in gesprek raak. En ze de blindevlek wijs waardoor zij al lang niet meer in de gaten hebben wat hen weerhoudt om te focussen op de lange termijn en strategie.

1 stap terug, 2 stappen vooruit

Mijn aanpak om tot de kern van het onderliggende patroon te komen is vrij systematisch. Ik doe een stap achteruit en analyseer de situatie. Kijk naar het ontstaan van de organisatie. De patronen die er zijn, rollen en het gedrag. Ga in gesprek met de personen aan het hoofd en betrek teamleden werkzaam op verschillende niveaus. Want om verandering te realiseren is op alle lagen inzicht en betrokkenheid nodig. Dat is een ding wat zeker is.

Als voorbeeld heb ik recent met een fantastisch team professionals mogen werken. Als metafoor heb ik met hen gewerkt aan een busopstelling. Om inzicht te geven in de rollen die er zijn binnen het bedrijfsleven, inclusief de verwachtingen die hieraan verbonden zijn. 

Wat blijkt? Waar sommige teamleden verwachten dat de chauffeur (lees directeur) koers bepaalt en zij deze volgen, blijkt de directeur zelf veel liever achterin de bus te zitten. En door observatie overzicht te creëren waar hij of zij feedback op kan geven. Door het voorleggen van deze feedback vond de directeur het in kwestie meer dan normaal om het team mee te laten beslissen in het bepalen van de koers. Een heel ander uitgangspunt dus dan die van de teamleden zelf. Bovendien vraagt dit om veel meer betrokkenheid, regie en vooral zelfredzaamheid van de teamleden. En niet geheel onbelangrijk; het zorgt ervoor dat zij veel meer intrinsiek betrokken zijn bij de koers van het bedrijf. Je stuurt immers zelf mee en voelt je daarom veel meer verantwoordelijk en betrokken. Niet voor niets kennen we de drie psychologische basisbehoeften (te weten: je competent voelen, autonomie en verbondenheid). Allemaal behoeften waaraan ruimschoots invulling wordt gegeven bij een andere invulling van leidinggeven. Aan het team én aan het bedrijf.   

Inzicht in rollen en verwachtingen

Een werkdynamiek die ‘o zo gewenst’ was, zo bleek bij de allereerste intake en opvolgende analyses. Mijn conclusie en aanpak om te werken met een busopstelling tijdens een teamdag gaf in deze situatie veel inzicht. In de rollen, verwachtingen, knelpunten en vooral: de verbeterpunten. Die we mét elkaar als wederzijds afhankelijke teamleden hebben kunnen aantekenen. Ik faciliteer hierbij onder andere het voeren van een open dialoog. Kruislinks door hiërarchische verhoudingen heen, hoe plat de organisatie ook is. Creëer een veilige omgeving zodat alle betrokkenen zich comfortabel voelen om daadwerkelijk mee te sturen en te draaien aan de knoppen van het bedrijf. 

Het resultaat? Uiteindelijk veel meer dan we van tevoren hadden verwacht. Van het herzien van de bedrijfswaarden en positionering tot aan een geheel nieuwe organisatiestructuur die beter paste. Inlcusief de nieuwe rollen die zijn gevormd. Maar bovenal; (zelf)vertrouwen in het team om te doen waar ze goed in zijn. Omdat de richting waarin zij bewegen zo eigen is, dat het onderdeel van hun cultuur is geworden. De directeur ervaart hierdoor veel meer vrijheid om te doen waar hij/ zij mee bezig wíl zijn. Want brandjes blijven er, teamleden weten nu alleen precies vanuit welk gedachtegoed ze deze kunnen blussen. En dat terwijl die stip op de horizon nu langzaam maar zeker dichterbij aan het komen is. Doordat er focus blijft op datgeen wat belangrijk is, zowel door de directie als de leden in het team.

Herkenbaar? Als chauffeur, bijrijder of passagier? Laat het mij weten. Ieder bedrijf en haar management krijgt op de weg van groei en professionalisering te maken met drempels die zo blijkt, heel goed overkomelijk zijn. Soms is daarvoor alleen 1 een stapje terug nodig, voor je er voorwaarts weer 2 kunt maken.