𝘞𝘦 𝘻𝘪𝘵𝘵𝘦𝘯 𝘯𝘪𝘦𝘵 𝘪𝘯 𝘥𝘦 𝘬𝘦𝘳𝘬, 𝘮𝘢𝘢𝘳 𝘸𝘪𝘭 𝘫𝘦 𝘦𝘦𝘯 𝘱𝘦𝘱𝘦𝘳𝘮𝘶𝘯𝘵𝘫𝘦?

Ik schrik op vanuit mijn gestaar naar het voorbij zoevende landschap. Tegenover mij zit een man van eind dertig, in zijn hand een witblauw papieren zakje dat hij met een kort gebaar uitnodigend schudt.
‘Verslavend lekker,’ lacht de vrouw naast hem mij kauwend toe terwijl ze dichter tegen hem aankruipt. ‘Wilhelmina, de beste.’
Ze doen me glimlachen, dat stel met hun wandelschoenen en KLM gelabelde koffers. Ik houd mijn hand op en de man husselt het zakje erboven zodat er een witte en een zwarte bal uitrollen. Ik stop de witte in mijn mond.

Als zij hun gesprek voortzetten, kijk ik weer naar buiten. Tussen het raam en mijn knieën klem ik de krukken die ik sinds drie dagen met me meezeul. Ellendige dingen. Waarom moest ik juist in deze drukke weken een blessure oplopen. Daar ging mijn anti-winter-blues-sportschema.

Ik denk aan mijn werkdag in hartje Amsterdam. In wat gevoelsmatig een wereldreis leek was het me vanochtend gelukt om alle stinkende liften in het trein-, tram- en metrotraject te vinden en zo mijn plaats van bestemming te bereiken. En wat lopen die stoepjes van de Prinsengracht naar de Keizersgracht eigenlijk hobbelig en scheef. Je weet het pas als je er op moet letten.

De witte pepermuntbal is op en de zwarte is aan de beurt. Die is verrassend zachter en zoeter. De smaak brengt me naar het moment dat ik vanochtend vroeg Amsterdam Centraal uit en de regen instapte.

Ik droeg mijn schoudertas schuin zodat ik beide handen vrij zou hebben voor de krukken. Toen ik even stopte om mijn capuchon op te doen, bleek deze dubbel en klem onder mijn tashengsel te zitten.

‘Wacht effe wijffie,’ holde een schoonmaakster met een peuk in haar rechtermondhoek op me af en bevrijdde mijn capuchon behendig.
‘Kom maar hoor,’ hoorde ik even later toen de bebrilde man met benen zo dun als mijn stokken het tramhekje voor me openhield.
‘Lukt het zo?’ vroeg een glazenwasser terwijl ik daarna in de Negen Straatjes zigzaggend langs zijn ladders strompelde.

Als je moet vertragen, is het leven ineens vol tassendragers, liftaanwijzers en pepermuntuitdelers.

‘En ik ben trouwens ook geen dominee, maar mijn vader wel.’
Voor de tweede keer kijk ik de man tegenover mij in de trein verward aan.
‘Kerk!’ roept hij lachend. ‘Kerk en pepermunt!’ Zijn vrouw schatert mee.
Het werkt aanstekelijk en de mensen naast ons drie kijken vrolijk om.

Soms zijn de dagen donker en lijken ze lichtloos.
Maar als je goed kijkt is het er wel.

Kijk eens naar deze foto’s en beantwoord dan deze vraag: Met wie van deze mensen zou jij een goed gesprek willen hebben?

‘Hoe kan ik dat nou weten?’ Zul je misschien denken. ‘Ik ken deze mensen helemaal niet.’

Of heb je toch meteen een idee bij deze mensen? Ik durf te zeggen van wel.

Deze foto’s zijn onderdeel van het Spiegelbeelden-spel waar ik een aantal jaar geleden tegenaan liep. Ik was in de voorbereiding voor een ontwikkelprogramma waarin een organisatie een stap wilde zetten in betere samenwerking en dan met name op het gebied van inclusiever werken. Het spel gebruikte ik als oefening om het gesprek op gang te brengen met o.a. dus deze vraag Met wie van deze mensen zou jij een goed gesprek willen hebben?

 

Het gaat over een eerste indruk van iemand. Maar hoe werkt het?

➤ Onze eerste indruk wordt in enkele seconden bepaald. Sterker nog, binnen 0,2 seconden hebben we de anders fysieke aantrekkelijkheid beoordeeld. En binnen twee seconden weten we of iemand veilig is of een gevaar vormt.

➤ Een volledige eerste beoordeling hebben we binnen dertig seconden klaar, blijkt uit dit onderzoek. Thin slicing noemen we dat. Als dunne plakjes gedrag waarop we onze indruk van iemand anders baseren.

➤ Dezelfde onderzoekers melden ook dat onze eerste indruk in de meeste gevallen correct is. Zij lieten studenten drie clips van tien seconden van een hoorcollege zien en vroegen de studenten naar hun eerste indruk van de professor. Die indruk bleek grotendeels overeen te komen met de beoordelingen van studenten die de professor al langer kenden.

 

Goede zaak dus om die eerste indruk serieus te nemen?

Ja en Nee. Aan de ene kant is het goed om jouw onderbuik gevoel over iemand of een situatie serieus te nemen. Noem het een bron van intuïtieve wijsheid, gebaseerd op eerdere ervaringen en subtiele signalen die niet direct waarneembaar zijn. Het kan ons helpen om beslissingen te nemen die verder gaan dan wat rationeel kan worden verklaard.

➤ Afgaan op je eerste indruk kan ook risicovol zijn. Als je eenmaal iets van iemand ‘vindt’ ga je vaker op zoek naar gedrag dat dat beeld van die persoon bevestigt. En dat kan het begin zijn van het vormen van snel en oppervlakkig oordelen, gebaseerd op uiterlijk, gedrag of zelfs willekeurige interacties. Dit kan leiden tot vooroordelen, verkeerde inschattingen en gemiste kansen voor waardevolle connecties.

Dus: gebruik je onderbuikgevoel en wees je bewust van dit risico dat een eerste indruk niet altijd recht doet aan de complexiteit van een persoon. Want niets is wat het lijkt.

 

‘Nog gefeliciteerd met het winnen van de schrijfwedstrijd. Maar waar gaat je boek eigenlijk over?’

Met een aantal andere ondernemers sta ik op een zonnige donderdagmiddag op een netwerkborrel. In kleinere groepjes worden gesprekken gevoerd en hoewel het een zakelijk evenement is, gaan de meeste gesprekken over bezochte vakantiebestemmingen, de warme nazomer en de hapjes die worden rondgedeeld. Het gesprek dat ik op het punt sta te voeren, gaat kennelijk over mijn boek.

Ik merk dat ik steviger ga staan en betrap mezelf op een ‘Oja wat was mijn boekenpitch ook al weer’- gedachte. Een boek maken is leuk, er een social media bericht over posten is spannend kwetsbaar maar iemand face to face meenemen in wat je eigenlijk wilt vertellen met schrijven, maakt dat ik me schrap zet. Omdat ik wil dat anderen het echt snappen.

Met mijn glas in mijn handen kijk ik hem aan en neem een voorzichtige slok.

‘Het is een verhalenboek over gedaantes van onzichtbare eenzaamheid.’

Een vragende frons is zijn reactie. En ik neem een beslissing. Dit wordt een persoonlijk verhaal.

‘Mijn eerste drie jaren van de lagere school waren zoals het op het basisonderwijs hoort te zijn: ontdekkend, leuk en onbezorgd. Toen het minder spelen en meer leren werd, kwam ik er achter dat veel mij kwam aanwaaien. Ik bleek een snelle denker te zijn, liep minimaal twee schooljaar voor op de rest van de klas en werd als eerste meisje gekozen met gym. Alle ingrediënten voor een gelukkig bestaan en ogenschijnlijk niets te wensen. Zou je denken. Ik werd echter met scheve ogen aangekeken dat ik ‘alweer een tien voor topo’ had en voelde me geen onderdeel van de klas. Bovendien stak ik door mijn lengte ook nog eens overal letterlijk bovenuit. Hogere tafels in de klas, grote mensen gymkleren en niemand om mee te schuifelen tijdens de klassenavond. Als je niemand in de ogen kan kijken en niet kunt levelen met leeftijdsgenoten, voelt dat niet okee. Snap je?’

‘Ja’, reageert hij nadenkend. ‘Ik zie het voor me. Dat is niet niks. Een soort van lonely at the top.’

Ik grinnik om zijn woordspelende toevoeging maar ben vooral opgelucht vanwege zijn reactie. De volgende vraag verwacht ik al.

‘En waarom schrijf je er dan een boek over?’

‘Mensen mogen wel wat nieuwsgieriger worden naar elkaar,’ begin ik. ‘En beter kijken. Echt, vaak is niets wat het lijkt. Het effect van er niet bij horen en de verwachting altijd alles te moeten kunnen heeft mij getekend. Door over dit thema te praten, kom ik er achter dat dit veel vaker voorkomt. In allerlei situaties.

Ik schrijf dit boek omdat we ons, in een wereld waarin het belangrijk voelt om erbij te horen, regelmatig aanpassen om maar niet op te vallen. In diezelfde snelle wereld denken we vaak wel te weten hoe het met de ander gaat. We vullen in, doen aannames en trekken conclusies. Dan kan het behoorlijk eenzaam voelen als je je niet thuis voelt in het verwachtingshokje dat je jezelf of anderen je opleggen.’

‘Ik snap het’, knikt hij. ‘Je hebt een missie dus?’

‘Zeker. Ik wil deze onzichtbare eenzaamheid bespreekbaar maken en mensen aanmoedigen om beter naar elkaar te kijken, meer vragen te stellen en hun nieuwsgierigheid aan te zetten. Zodat eenzaamheid geen taboe meer is maar een gespreksonderwerp.’

Ik haal diep adem en probeer zijn reactie te peilen.

‘Eigenlijk best herkenbaar,’ zegt hij zacht. Ik zie zijn aarzeling en wacht af. Dan vertelt hij mij zijn eigen, onzichtbare verhaal. En weet ik dat hij het snapt.

===

Het boek Niets is wat het lijkt verschijnt in 2025. Ben je geïnteresseerd en wil je op de wachtlijst komen? Dan kan hier.

• Ze denken alleen maar aan zichzelf en vinden dat ze rechten hebben. Komen werken als je verkouden bent, ho maar. Thuis werken is sinds Corona echt wel een dingetje hoor.
• Het is een luie generatie: niet voor negen uur ’s ochtends op kantoor en gewoon weer om vijf uur de deur uit.
• En full time werken? Daar hoeven we het al helemaal niet over te hebben.

Zo maar een greep uit opmerkingen over de jongste generatie op het werk, Gen Z genoemd. Je hoort ze steeds vaker. Zit er een kern van waarheid in of is het simpelweg negatief labelen van een groep mensen? Vooropgesteld dat ik het niet zo op hokjes heb, helpt de generatie-indeling wel in uitleggen wat de verschillen zijn. In dit artikel wil ik je vooral meenemen hoe om te gaan met de vijf generaties op het werk. 

 

Generatienamen

De tijdsgeest waarin je opgroeit bepaalt mede hoe je naar de wereld kijkt, wat je belangrijk vindt en hoe je je ontwikkelt. Daardoor ontstaan deze bekende voorbeelden: (bron: https://www.generationsinc.nl)

• De Babyboomers (1940-1955) groeien op in een naoorlogse en traditionele wereld, in een fase van wederopbouw. Tijdens de adolescentie heeft deze generatie zich vrijgevochten en ‘andere manieren’ van leven gezocht en ontdekt. Denk aan linkse protesten, nieuwe muziekvormen, flower power en de emancipatie. 
• Generatie X (1956-1970) maakten jeugdwerkeloosheid, oliecrisis en woningnood mee. Ze kennen een sterk collectiviteitsgevoel en leren ‘niet lullen, maar poetsen.’
• De Pragmaten (1971-1985), kennen welvaart tijdens de ontwikkeling van de consumptiemaatschappij. Er was sprake van een goede arbeidsmarkt, met genoeg werkgelegenheid toen zij starters waren. Een rationeel en pragmatisch ingestelde generatie. 
• Generatie Y (1986-2000) of de ‘millenials’ kensen in hun vroege jeugd hoge welvaarten en werden opgevoed met ‘the Sky is the limit’ Ze begonnen met werken gedurende en vanaf de economische crisis en hadden meer moeite om een goede basis op te bouwen dan ze dachten. Denk aan een huis kopen, sparen, pensioen opbouwen, vast contract etc.

Dan de veelbesproken Generatie Z (Zoomer). Geboren tussen 2001 en 2015 worden ze ook wel de Digital Natives genoemd: zij worden geboren in een digitale wereld waarmee ze dan ook verbonden zijn. Een wereld waar alles instant beschikbaar en iedereen gelijk bereikbaar is. Maar waar er ook een constante informatiestroom is.  De wereld bestaat uit onzekerheid en dreiging (economische crisis, klimaatcrisis, terrorisme, #metoo, stakingen, Brexit, Corona pandemie etc). Opgegroeid in een sterk globaliserende wereld zijn ze zeer omgevingsbewust, wereldburgers. Zij hebben soms al een eigen onderneming terwijl ze nog op school zitten. Zij zijn meer politiek geëngageerd dan vorige generaties. Diversiteit en duurzaamheid zijn voor hun de norm.

Deze enorme diversiteit van vijf (!) verschillende generaties op het werk, maakt dat de samenwerking soms spaak loopt. Uit onderzoek van ADP blijkt dat 55% van de medewerkers gelooft dat generatieverschillen stress en problemen op het werk veroorzaken. Dit heeft vooral te maken met de verschillende aanpak van zaken, verschillende opvattingen over de waarden van de organisatie en andere ideeën over groepsverantwoordelijkheid. En dan krijg je inderdaad uitspraken zoals bovenaan dit artikel. Maar is de Gen Z nou de schuldige? Of kan het ook anders?

 

Niks is wat het lijkt

Uiteraard kan het ook anders. En de oplossing ligt buiten het ‘generatie conflict’. Door ons te verdiepen in het waarom van acties van collega’s. Door onze nieuwsgierigheid aan te zetten, in plaats van te (ver-)oordelen wat we denken te zien:

• De Babyboomers die voor de ‘baan voor het leven’ gaan: Zijn ze saai omdat ze veertig jaar bij dezelfde werkgever blijven? Of trouw omdat ze niet job-hoppen? 
• Is iemand uit Generatie X dwangmatig en behoudend of zijn het harde werkers die hun hand nergens voor omdraaien? 
• Hoe zit dat met de Pragmaten. Zijn ze de korte termijn-denkers en egoïstisch of kunnen ze goed combineren: carrière en zelfontwikkeling. Work hard Play hard?
• Is Generatie Y te kritisch, verwend en individualistisch, of flexibel en slim doordat zij op zoek gaan naar hun passie?
• Tot slot dan de Gen Z. Zijn ze ongeduldig en oppervlakkig? Of juist hebben ze lef en willen ze het verschil maken door niet alleen te leven om te werken?

 

Zoveel mogelijkheden.

Eén ding is zeker: Je kunt niet met jouw bril van toen naar de generatie van nu kijken. Want tijden zijn anders. Wat hetzelfde is en nodig blijft, voor welke generatie dan ook, is goede begeleiding van een leidinggevende.

Leiderschap van nu vraagt meer dan ooit de dialoog over verwachtingen over de invulling van werk. Bespreek ambities ten aanzien van werk/privé balans en ga er als leidinggevende niet vanuit dat de nieuwe generatie wil wat jij wilt. Zet je labelende bril af, en voer een open en eerlijk gesprek over de aanmoedigende steun en richtinggevende sturing die zij nodig hebben van jou als leidinggevende. We zijn allemaal mensen.

Nieuwsgierig over het randje kijken, in het Vondelpark ergens in de jaren ’70.

Dit is een van mijn lievelings-babyfoto’s. Om de sfeer, om de diepte in de tinten, omdat mijn moeder in haar hippe jas er op staat en omdat mijn vader de foto heeft gemaakt. En er gebeurt van alles. Als je langer naar de foto kijkt, kan je je in tweede instantie afvragen wat er nog meer speelt. Was het een lastige klus om de wandelwagen het gras op te rijden zonder de zwenkwielen van tegenwoordig? Wat zegt mijn moeder daar tegen mij en wat zit er eigenlijk in de zwarte tas? Een hoop vragen die me leiden naar een ander favoriet element van deze foto: nieuwsgierigheid. We hebben meer nieuwsgierigheid nodig en ik vertel je waarom.

 

Wat is nieuwsgierigheid

Nieuwsgierigheid kent veel definities. Sommigen zullen denken aan een negatieve benadering zoals belangstellende opdringerigheid of roddelen. Maar ik bedoel de omschrijving die gaat over het onbevangen exploitatiegedrag van kinderen, de verwondering die ze over de wereld voelen als ze zich realiseren dat er meer is dan eten, drinken en slapen. In de transactionele analyse (TA) wordt dat de fase van de Kleine Professor genoemd, ook wel je intuïtie (Stewart & Joines, 1996).

 

De Kleine Professor

De Kleine Professor ontwikkelt zich vanaf de leeftijd van een half jaar tot ongeveer anderhalf jaar toen je als kind – volgens je eigen, kinderlijke logica – probeerde te begrijpen welk gedrag je ouders en andere mensen van je verwachten.

Het gaat dus om de energie van de nieuwsgierigheid, het experimenteren en het creëren en uitdagen van de status quo. Je ziet het ook op latere leeftijd weer terug, in de ‘waarom’-fase. Uit Brits onderzoek van dr Sam Wass blijkt dat jonge kinderen gemiddeld 73 vragen per dag stellen. Bij tieners daalt het cijfer tot onder de tien. Zij laten hun vragen afhangen van of het stellen ervan als positief wordt gezien onder leeftijdgenoten. En als volwassenen stellen we weer minder en vooral functionele vragen.

Overigens blijkt uit ander onderzoek dat kinderen niet nieuwsgieriger zijn dan volwassenen. Het verschil zit hem er in dat kinderen en adolescenten bereid zijn meer leed en risico op de koop toe te nemen om toegang te krijgen tot de vragen waarop zij antwoord willen hebben. Volwassenen gaan ervan uit dat routines en ervaringen uit het verleden hen de wereld helpen begrijpen. 

 

Voordelen van nieuwsgierigheid in teams en organisaties 

Hoewel je dus zou kunnen denken dat wij als volwassen onze ‘nieuwsgierigheidsknop’ hebben uitgezet, is dat gelukkig niet het geval. Gelukkig, want de positieve effecten er van zijn talloos. Nieuwsgierigheid leidt tot groei, tot verbondenheid en tot inzicht in anderen en in jou zelf. Graag deel ik een aantal toepassingen en voordelen van nieuwsgierigheid met je. 

• Nieuwsgierigheid leidt tot ontdekkingen door zoektochten naar ‘hoe kan het anders.’ Denk aan de inwerkperiode van nieuwe medewerkers. Niets is zo waardevol als die eerste blik van iemand die de rol inhoudelijk gaat vervullen maar zich qua gewoontes en patronen in de organisatie nog kan verbazen over hoe het gaat. 

• Nieuwsgierigheid naar anderen laat ons open staan voor andere gezichtspunten, nieuwe benaderingen. Deze empathische nieuwsgierigheid gaat over het uitdagen van onze eigen interpretatie van andermans gedrag en het lef hebben om vragen te stellen, oprecht geïnteresseerd te zijn in de ander. Het is de basis voor inclusief denken en handelen in organisaties. Zoals ik al eerder schreef in een ander artikel: inclusiviteit ontstaat als ik echt nieuwsgierig ben naar jou, naar wie jij bent. 

• Je kunt ook nieuwsgierig zijn naar jezelf. Stilstaan bij wat je belangrijk vindt in het leven of specifiek in je werk. Dat, en weten wat je juist niet (meer) wilt, geeft inzicht in wie je bent en wat jou drijft. Als je jezelf snapt, kun je ook oog hebben voor de ander. Dit deel van persoonlijke ontwikkeling staat in veel organisaties helaas vaak lager op de prioriteitenlijst dan de inhoudelijke kennisontwikkeling. Aan de ene kant logisch: in een werkomgeving waar die vakkennis essentieel is. Maar alleen de focussen op regels, protocollen en werkwijzen is niet voldoende voor de groei van de organisatie, van mensen en van werkplezier.

 

Drie tips om nieuwsgierigheid te bevorderen

Het goede nieuws is, dat er veel relatief simpele manieren zijn om nieuwsgierigheid in teams te bevorderen. Ik deel er drie met je.

• 1. Agendeer nieuwsgierigheid in jouw (management-) teamoverleg. Laat teamleden voorbereiden door een deel van een werkproces anders te benaderen. Stel, je bent een nieuwe medewerker, hoe zou jij naar deze procedure kijken? Wat zou je verbazen? Hierdoor stuit je op alternatieven: is de werkwijze nog steeds effectief of zijn er inmiddels opties die beter zijn?
  2. Ga in gesprek met een collega of teamlid met een totaal andere mening dan jij over de aanpak van een probleem of situatie. Stel open vragen en bespreek kansen en risico’s van andermans ideeën. In het mooiste geval zie je nieuwe mogelijkheden, in het ‘slechtste’ geval heb je een goed gesprek, toon je aandacht voor de werkrelatie en leer je iemand beter kennen.
  3. Bevraag jezelf en teamleden regelmatig: Wat vind ik (jij) echt belangrijk? Of: waarom vind ik (jij) iets lastig? Waarom word ik (jij) hier blij van? Wat raakt me (jou) hier? Wat heb ik (jij) vandaag geleerd? Zo word je bewust van wat je drijft en wat je mogelijk anders wilt. Dat geeft focus.

Dan nog twee niet-werkgerelatereerde tips, ter bevordering van onze collectieve nieuwsgierigheid. Koester de waarom-fase van (jouw) kinderen en ontwikkel je inlevingsvermogen en daarmee empathische nieuwsgierigheid door theater- en kunst bezoek. 

Ik wens je een mooie dag met veel nieuwsgierigheid, blijf vooral over het randje kijken.

Terugblikkende eindejaarslijstjes, ik ben er niet zo van. Okee, ik geef toe dat ik de Spotify wrapped leuk vind en mezelf betrap op een vreemd gevoel van trots als ik ‘mijn’ 2023 reeks op de repeat zet. Ook heb ik met veel concentratie en toewijding mijn Top 2000 reeks ingestuurd. Maar daar blijft het wel zo’n beetje bij.

Als ik al achterom kijk, is het om er een les uit te trekken en daarmee een stap vooruit te zetten: Wat heeft dit opgeleverd? Hoe is dat gelukt? Hoe kan ik voortbouwen op wat al heeft gewerkt?

Graag wil ik zo’n les uit het afgelopen jaar met je delen. Het betreft een thema waarvan ik begin dit jaar besefte dat het bijna altijd centraal staat in mijn werk. En dat is nieuwsgierigheid.

Een voorbeeld.

In een programma persoonlijke ontwikkeling voor leidinggevenden bespraken we de diversiteit in hun organisatie. Diversiteit en inclusie waren in veel bedrijven de topics van 2023, en waarschijnlijk blijven ze dat nog wel even. Begrijp me goed, ik vind het terecht belangrijke onderwerpen maar te vaak merk ik dat in de praktijk vooral wordt gefocust op zichtbare diversiteit zoals geslacht of culturele achtergrond. En dat terwijl er zo veel meer is aan diversiteit zoals talenten, competenties, denkwijzen, percepties, kennis en ervaring. Bovendien, en daar komt nieuwsgierigheid om de hoek kijken: je kunt wel divers zijn, maar als je niet inclusief bent, vlucht getructe diversiteit zo weg. Diversiteit als doel op zich werkt niet.

Ik las ooit: “Diversity is being invited to the party, inclusion is being asked to dance” En vertaal dat inmiddels naar: Diversiteit betekent dat je er mag zijn, inclusiviteit ontstaat als ik echt nieuwsgierig ben naar jou, naar wie jij bent.

In team- en organisatieontwikkeling zie ik dat in mijn werk als ‘het gedoe op tafel zodat we het er over kunnen hebben’. Conflicten, langs elkaar heen praten, onderlinge al dan niet uitgesproken strijd (‘gedoe’) zijn symptomen met een functie. Symptoombestrijding helpt niet, ik help je het gedoe zichtbaar te maken, zodat er plek is voor nieuwsgierigheid en een aanpak om beter samen te werken.

Inmiddels staat nieuwsgierigheid ook centraal in het boek dat ik aan het schrijven ben, zoals ik al eerder deelde in dit verhaal. Omdat ik denk dat dit onderwerp meer dan ooit past bij de tijdgeest waarin wij leven. In een wereld waarin het belangrijk voelt om succesvol te zijn, laten we vaak alleen onze buitenkant zien. Niks is dan wat het lijkt. Tel daar de snelle en ontelbare mogelijkheden bij op om prestaties en overwinningen met elkaar te delen en de verwachtingen die we onszelf en anderen opleggen. Dan kan het behoorlijk eenzaam voelen als iets niet gaat zoals je het had bedacht.

In korte verhalen wil ik invoelbaar maken wat het onzichtbare effect is van niet bij de ‘succesvollen’ te horen en moedig je aan jouw nieuwsgierigheid aan te zetten. Zodat eenzaamheid geen taboe meer is maar een gespreksonderwerp.

Tot slot. Ik begon met muziek en daar eindig ik mee. Een van de artiesten in mijn 2023 lijst is Loyle Carner. Je kent het vast wel van zijn bekendste nummer Ottolenghi. Wat ik echter met je wil delen is de titel van zijn album ‘Not Waving, But Drowning.’ Ik wilde meer weten, googelde en het bleek ook de titel van een gedicht van Stevie Smith (1902 – 1971) te zijn. En een typisch ‘niks is wat het lijkt’ verhaal. Hier een vertaling die overigens ook verscheen in een poëziebloemlezing van een van mijn musicale helden, Henny Vrienten. En met muziek is dit cirkeltje rond.

Ik wens je fijne feestdagen met de mensen met wie je wilt zijn. Genoeg gelegenheid deze periode om nieuwsgierig te zijn, als start voor het nieuwe jaar.

 

Ik zwaaide niet maar verdronk

Niemand hoorde hem, de dode,

Hoewel zijn klacht nog steeds weerklonk:

Ik was veel verder in zee dan je dacht

En ik zwaaide niet maar verdronk.

Arme kerel, steeds voor een grapje klaar

En nu is hij heen

Zijn hart zal wel van de kou bezweken zijn,

Zei iedereen.

Ach nee nee nee, het was altijd te koud

(Zei zijn klacht die nog steeds weerklonk)

Ik was mijn hele leven al te ver

En ik zwaaide niet maar verdronk.

(Vertaling Paul Claes)

‘Hi Sandra, how are you?’ 

Nu ze zijn stem hoort, weet ze dat het menens is.

Hij begint over het weer bij hem in Zwitserland en maakt een grapje over de typische Nederlandse regen. Ze glimlacht beleefd naar het telefoontoestel en kijkt naar buiten. Het is eind oktober maar de West-Friese zon schijnt nog steeds over de parkeerplaatsen. Ze knijpt haar ogen dicht tegen de schittering op de autoramen en zucht. Cut the crap, denkt ze. Geen formaliteiten graag, ik wil nu weten waar ik aan toe ben. Trek die pleister er maar af.

Hij schraapt zijn keel en kucht even. Ze herkent de aanloop naar een slecht nieuws gesprek en gaat rechtop zitten. Ze zou kunnen zeggen dat ze al weet wat er komt en hij er zelf misschien niets aan kan doen. Dat het niet uitmaakt en alles vast weer goed komt. Omdat ze met haar achtergrond en ervaring vast zo weer aan de slag kan. En dat ze by the way toch al had bedacht het roer om te gooien en dit de spreekwoordelijke schop onder haar kont is.

Maar dat doet ze allemaal niet. Zij pijn, hij pijn.

Afgelopen zomer haalde hij haar voor drie dagen naar Bazel, het administratieve hoofdkantoor van het internationale concern. Van alle business controllers in Europa leerde zij haar nieuwe leidinggevende alles over calculatiemethodes, afschrijfsystemen en begrotingsplannen. Een halve week zwoegen in een kantoortje met bittere automatenkoffie, kleffe broodjes en lange werkdagen. Maar het maakte niet uit, alles voor de zaak. Dat was toch altijd al haar motto?

Nog geen maand na thuiskomst van die intense werkweek vond ze de brief op het kopieerapparaat. Ze herinnert zich het moment nog goed. Het was bijna vijf uur in de middag toen ze de verlaten gang in liep naar wat ze het kopieerhok noemden. Een klein kamertje zonder ramen met alleen een grote kopieermachine en in de hoek een open stellingkast met dozen blanco papier. Ze liep de ruimte in en opende de klep van het apparaat om haar kopietjes te kunnen maken.

En daar lag een A4’tje. Ze legde haar eigen stapeltje op de machine en pakte het blad. Het voelde stevig aan, van dat papier waarvan je weet dat je het niet zomaar verfrommelt. Het zou moeilijk zijn om het scherp dubbel te vouwen. Omdat ze het wilde teruggeven aan de rechtmatige eigenaar draaide ze het vel om en bestudeerde de voorkant. De handtekening onderaan de brief kwam haar vaag bekend voor. Van wie was dat handschrift ook alweer? Ze scande de getypte tekst en terwijl ze door de zinnen heen zigzagde, las ze ineens haar eigen naam. Ze pakte het vel met twee handen vast en las met opgetrokken wenkbrauwen verder. Toen ze zich realiseerde wat ze in haar handen had, sloeg ze haar linkerhand voor haar mond. Een brief van haar leidinggevende aan de ondernemingsraad met het verzoek tot opheffing van haar functie. Opheffen? Ze las verder tot ze zeker wist dat ze het bij het rechte eind had.

Hoe was het in hemelsnaam mogelijk dat haar functie kwam te vervallen? Sinds haar start zo’n vijf jaar geleden kwam ze elke week tijd te kort, werkte zeven dagen per week en zelfs na het naar bed brengen van haar kinderen klapte ze vaak haar laptop gehaast weer open om weer verder te werken.

‘So, Sandra…. ‘

Als ze uit de verte zijn stem weer hoort, is het alsof ze wakker schrikt. Ze is niet in het kopieerhok, maar hier aan de telefoon met hem, haar leidinggevende.

Hij vertelt haar dat hij weet dat ze zijn brief aan de OR vond. Spijtig dat ze er zo achter kwam, maar sommige dingen moeten nou eenmaal zo zijn, vult hij aan. En misschien was het toch wel handig dat het zo verliep.

Hij wacht haar reactie niet af en praat verder. Het is geen reorganisatie maar een herinrichting, hoort ze hem zeggen, een slimmere manier van werken tussen de divisies. Het ligt niet aan haar, de business vraagt nou eenmaal om mee te schakelen. En misschien verhuist haar functie naar Bazel, bij hem op kantoor, maar misschien ook niet. Ze vangt steeds minder hele zinnen en meer steekwoorden op, terwijl hij op de achtergrond doorpraat. Hij klinkt dof en ver weg. Iets met waardering en inzet, nieuwe kansen en mogelijkheden. Ook komt er een Indiaas gezegde voorbij over invloed en loslaten. De woorden komen amper nog binnen.

Dan is hij even stil. Een adempauze of aarzeling, daar kan ze zo door de telefoon de vinger niet op leggen. En dan de uitsmijter. Of ze haar ontslag de komende maanden nog even voor zich wil houden, want er zijn nog te veel open eindjes. Het een en ander is legally nog niet rond. Als ze haar teamleden nu al zou informeren, zou dat bovendien verwarrend voor ze zijn. Afleiding is niet handig in de drukste tijd van het jaar, we gaan immers bijna de periode van de financiële jaarafsluiting in en de reorganisatie is niet per direct natuurlijk. Per wanneer wel? Dat weet hij nog niet maar daar komen ze zo snel mogelijk op terug. Maar dat moet toch geen probleem zijn? Het is een verzoek zonder vraagteken. Hij belt haar wel zodra er meer details bekend zijn.

Ze hoort zichzelf instemmen met zijn voorstel. Ze kan geen andere reactie bedenken. Alsof het vastzit, het lukt haar niet om los te wrikken. Een plaat die blijft hangen.

‘Are you okay?’

‘Ja. Zeker. Spreek je binnenkort weer.’ Haar stem klinkt staccato.

Als ze de telefoonhoorn met een klik neerlegt, blijft ze nog even zitten. De schittering van de zon op de auto’s buiten heeft plaatsgemaakt voor een grijs wolkendek. Als het maar niet gaat regenen, denk ze. Dan heeft ‘ie ook daar zijn zin gekregen.

Na een paar minuten naar buiten staren, staat ze zuchtend op. Ze voelt door haar wankele benen hoe verkrampt ze heeft gezeten. Ze haalt diep adem, telt in haar hoofd tot drie en trekt de deur met een zwaai open. Ze neemt een grote teug lucht en stapt de gang in.

Er is genoeg te doen.

Ergernis, verkeerdere verwachtingen of overgaan tot actie zonder het hele speelveld te overzien. Wie kent het (niet)? Van buiten onbewogen en ogenschijnlijk professioneel. Maar van binnen kolkt het. Het gebeurt vaak onder tafel, binnensmonds. Maar is weldegelijk voelbaar en heeft enorme impact op resultaten. Het overkomt de beste teams en hun managers. Herkenbaar? Dan ben je al ruim over de helft in het vinden van een oplossing. Erkenning van ‘een’ probleem is namelijk de eerste én meteen moeilijkste stap. Hoe nu verder? Daar geef ik je graag inzicht in.

 

Vraag achter de vraag

‘Te druk. Waarom krijgen we nooit iets voor elkaar? Er moeten écht mensen bij.’ Vragen en conclusies die aan de oppervlakte heel legitiem lijken. Zeker als je gevoelsmatig in de put zit. Om vanaf dit punt boven de materie uit te stijgen, en met een helicopterview naar de situatie te kijken is dan bijzonder moeilijk. Zo zie ik in mijn dagelijkse praktijk. Managers die hiermee te maken hebben help ik in een uitvoerig intaketraject om ‘de centrale vraag achter de vraag’ te achterhalen. Echt tot de kern te komen van het probleem en issues identificeren die het team vooruit gaan helpen. Ik ga hiervoor in gesprek met de leidinggevende van een team. Maar, nodig ook teamleden zelf uit. Diverse perspectieven helpen namelijk om een diagnose te stellen en een heldere werkcasus te maken. Inclusief concrete doelstelling. Want; hoe concreter hoe beter.

Doel kan bijvoorbeeld zijn het ontwikkelen van een werkwijze die past bij het team en de aard van de werkzaamheden. Klinkt logisch denk je? Toch zie ik regelmatig dat door een veranderende teamsamenstelling of ontwikkelingen in de verdere organisatie er vaak een mismatch ontstaat. Waarbij de dagelijkse gang van zaken en doen zoals we het altijd al deden niet meer (voldoende) bijdragen aan de bedrijfsdoelstelling. Dit kan leiden tot een daling van persoonlijke betrokkenheid en motivatie en zelfs inspiratie binnen teams. Met als gevolg; een niet constructief samenspel dat er in de loop van tijd insluipt. Wanneer je dit identificeert, dan is het tijd om de cyclus te doorbreken.

 

Doorbreken van de cyclus

Ik maak hiervoor één of meerdaagse dagprogramma’s. Geheel op maat voor een team en de uitdagingen die er liggen. Op zo’n teamdag gaan we intensief met elkaar aan de slag. Ik zorg voor een veilige omgeving en onder mijn begeleiding voeren we gesprekken en opdrachten uit die inzicht geven in de kern van het centrale vraagstuk(ken). Of mijn methodiek een wondermiddel is? Ja en nee. Aan het einde van de dag is echt niet alles perfect. Maar wat ik wel voor elkaar krijg is dat het team de transitie maakt van onbewust ‘onbekwaam’ naar een situatie waarbij men zich bewust is van (niet zulke handige) patronen en rolverdelingen. De aanpak en wat nodig is maak ik inzichtelijk en uiteindelijk altijd individueel. Je bent immers niet alleen lid van een team maar ook een peroon met eigen kwaliteiten, wensen, valkuilen en voorkeuren. Door in te zoomen op de personen zelf, werkt iedereen aan zijn of haar eigen persoonlijke ontwikkeling en ontvangen ze een schat aan zelfinzicht en ervaring. Ik trek de inzichten vervolgens ‘op’ naar de centrale teamwerkwijze en formuleer samen met hen een individueel ontwikkeldoel waaraan men blijft werken.

 

Laatkomen is niet onschuldig

Is zo’n aanpak confronterend? Die momenten zijn er absoluut. Een praktijksituatie die vast herkenbaar is zijn bijvoorbeeld laatkomers -en niemand die hier iets van zegt. Klinkt onschuldig maar ondertussen begint de eerste irritatie vaak hier al te sluimeren. Tijdens een bewuste teamdag startten we met een oefening die ik centraal uitlegde. Halverwege mijn derde zin werd ik onderbroken met een duidelijke ‘Okee, prima! Dit kunnen we zo wel even doen’. Met als gevolg dat drie van de twaalf mensen opstonden om plenair aan de slag te gaan. In plaats van opsplitsen in groepjes dus. Je ziet dan dat één deel van de groep de verdere uitleg nog wil horen en het andere deel al in de actiestand staat. Met voilà irritatie nummer 2 van de dag! Toen was het nog maar half tien.

Vaak laat ik dit soort situaties gaan. Om te kijken hoe men op elkaar reageert. Maar zodra een patroon duidelijk is, grijp ik in. Of ik nu een heel dagprogramma heb voorbereid of niet. Door stil te staan bij deze momenten en inzicht te geven in wat er gebeurt, leg je écht de achterliggende reden bloot van het niet optimaal functioneren van het team. In dit geval was de conclusie klink en klaar: we hollen steeds zodra er iets te doen is, maar vergeten het hogere doel in het vizier te houden. Dan lijkt het alsof we druk zijn. Maar in feite moeten we het bij aanvang hebben over onze organisatie. Ieders rol hierin en de verwachtingen helder maken. Ik link dit direct naar het specieke voorval. Dus niet goedkeurend koffie aanbieden aan laatkomers als we er van balen. Terwijl hierdoor vanaf begin af aan (onbewust) verdeling ontstaat in teams. In plaats hiervan leer ik deelnemers aanspreken en adresseren.

Dat zoiets als onschuldige koffie en laatkomen dit kunnen blootleggen is een mooie en concrete bijkomstigheid. Wanneer ik dit trek naar bijvoorbeeld werksituaties waarin deadlines te paskomen of men op elkaars werk moet aankunnen in de zorg of onderwijs, ja dan gaan we echt bouwen. Zeker als men op dag twee toe is aan elkaar corrigeren op een speelse en constructieve manier. Waarbij patronen worden doorbroken en men een nieuwe dynamiek vindt in de onderlinge samenwerking. De wonderen… zijn de wereld dan nog niet uit 😉

Wil jij meer weten of een frisse blik ontvangen op jouw casus, teamaanpak of werksituatie? Laat het mij weten