• Ze denken alleen maar aan zichzelf en vinden dat ze rechten hebben. Komen werken als je verkouden bent, ho maar. Thuis werken is sinds Corona echt wel een dingetje hoor.
• Het is een luie generatie: niet voor negen uur ’s ochtends op kantoor en gewoon weer om vijf uur de deur uit.
• En full time werken? Daar hoeven we het al helemaal niet over te hebben.

Zo maar een greep uit opmerkingen over de jongste generatie op het werk, Gen Z genoemd. Je hoort ze steeds vaker. Zit er een kern van waarheid in of is het simpelweg negatief labelen van een groep mensen? Vooropgesteld dat ik het niet zo op hokjes heb, helpt de generatie-indeling wel in uitleggen wat de verschillen zijn. In dit artikel wil ik je vooral meenemen hoe om te gaan met de vijf generaties op het werk. 

Generatienamen

De tijdsgeest waarin je opgroeit bepaalt mede hoe je naar de wereld kijkt, wat je belangrijk vindt en hoe je je ontwikkelt. Daardoor ontstaan deze bekende voorbeelden: (bron: https://www.generationsinc.nl)

• De Babyboomers (1940-1955) groeien op in een naoorlogse en traditionele wereld, in een fase van wederopbouw. Tijdens de adolescentie heeft deze generatie zich vrijgevochten en ‘andere manieren’ van leven gezocht en ontdekt. Denk aan linkse protesten, nieuwe muziekvormen, flower power en de emancipatie. 
• Generatie X (1956-1970) maakten jeugdwerkeloosheid, oliecrisis en woningnood mee. Ze kennen een sterk collectiviteitsgevoel en leren ‘niet lullen, maar poetsen.’
• De Pragmaten (1971-1985), kennen welvaart tijdens de ontwikkeling van de consumptiemaatschappij. Er was sprake van een goede arbeidsmarkt, met genoeg werkgelegenheid toen zij starters waren. Een rationeel en pragmatisch ingestelde generatie. 
• Generatie Y (1986-2000) of de ‘millenials’ kensen in hun vroege jeugd hoge welvaarten en werden opgevoed met ‘the Sky is the limit’ Ze begonnen met werken gedurende en vanaf de economische crisis en hadden meer moeite om een goede basis op te bouwen dan ze dachten. Denk aan een huis kopen, sparen, pensioen opbouwen, vast contract etc.

Dan de veelbesproken Generatie Z (Zoomer). Geboren tussen 2001 en 2015 worden ze ook wel de Digital Natives genoemd: zij worden geboren in een digitale wereld waarmee ze dan ook verbonden zijn. Een wereld waar alles instant beschikbaar en iedereen gelijk bereikbaar is. Maar waar er ook een constante informatiestroom is.  De wereld bestaat uit onzekerheid en dreiging (economische crisis, klimaatcrisis, terrorisme, #metoo, stakingen, Brexit, Corona pandemie etc). Opgegroeid in een sterk globaliserende wereld zijn ze zeer omgevingsbewust, wereldburgers. Zij hebben soms al een eigen onderneming terwijl ze nog op school zitten. Zij zijn meer politiek geëngageerd dan vorige generaties. Diversiteit en duurzaamheid zijn voor hun de norm.

Deze enorme diversiteit van vijf (!) verschillende generaties op het werk, maakt dat de samenwerking soms spaak loopt. Uit onderzoek van ADP blijkt dat 55% van de medewerkers gelooft dat generatieverschillen stress en problemen op het werk veroorzaken. Dit heeft vooral te maken met de verschillende aanpak van zaken, verschillende opvattingen over de waarden van de organisatie en andere ideeën over groepsverantwoordelijkheid. En dan krijg je inderdaad uitspraken zoals bovenaan dit artikel. Maar is de Gen Z nou de schuldige? Of kan het ook anders?

Niks is wat het lijkt

Uiteraard kan het ook anders. En de oplossing ligt buiten het ‘generatie conflict’. Door ons te verdiepen in het waarom van acties van collega’s. Door onze nieuwsgierigheid aan te zetten, in plaats van te (ver-)oordelen wat we denken te zien:

• De Babyboomers die voor de ‘baan voor het leven’ gaan: Zijn ze saai omdat ze veertig jaar bij dezelfde werkgever blijven? Of trouw omdat ze niet job-hoppen? 
• Is iemand uit Generatie X dwangmatig en behoudend of zijn het harde werkers die hun hand nergens voor omdraaien? 
• Hoe zit dat met de Pragmaten. Zijn ze de korte termijn-denkers en egoïstisch of kunnen ze goed combineren: carrière en zelfontwikkeling. Work hard Play hard?
• Is Generatie Y te kritisch, verwend en individualistisch, of flexibel en slim doordat zij op zoek gaan naar hun passie?
• Tot slot dan de Gen Z. Zijn ze ongeduldig en oppervlakkig? Of juist hebben ze lef en willen ze het verschil maken door niet alleen te leven om te werken?

Zoveel mogelijkheden.

Eén ding is zeker: Je kunt niet met jouw bril van toen naar de generatie van nu kijken. Want tijden zijn anders. Wat hetzelfde is en nodig blijft, voor welke generatie dan ook, is goede begeleiding van een leidinggevende.

Leiderschap van nu vraagt meer dan ooit de dialoog over verwachtingen over de invulling van werk. Bespreek ambities ten aanzien van werk/privé balans en ga er als leidinggevende niet vanuit dat de nieuwe generatie wil wat jij wilt. Zet je labelende bril af, en voer een open en eerlijk gesprek over de aanmoedigende steun en richtinggevende sturing die zij nodig hebben van jou als leidinggevende. We zijn allemaal mensen.

Nieuwsgierig over het randje kijken, in het Vondelpark ergens in de jaren ’70.

Dit is een van mijn lievelings-babyfoto’s. Om de sfeer, om de diepte in de tinten, omdat mijn moeder in haar hippe jas er op staat en omdat mijn vader de foto heeft gemaakt. En er gebeurt van alles. Als je langer naar de foto kijkt, kan je je in tweede instantie afvragen wat er nog meer speelt. Was het een lastige klus om de wandelwagen het gras op te rijden zonder de zwenkwielen van tegenwoordig? Wat zegt mijn moeder daar tegen mij en wat zit er eigenlijk in de zwarte tas? Een hoop vragen die me leiden naar een ander favoriet element van deze foto: nieuwsgierigheid. We hebben meer nieuwsgierigheid nodig en ik vertel je waarom.

Wat is nieuwsgierigheid

Nieuwsgierigheid kent veel definities. Sommigen zullen denken aan een negatieve benadering zoals belangstellende opdringerigheid of roddelen. Maar ik bedoel de omschrijving die gaat over het onbevangen exploitatiegedrag van kinderen, de verwondering die ze over de wereld voelen als ze zich realiseren dat er meer is dan eten, drinken en slapen. In de transactionele analyse (TA) wordt dat de fase van de Kleine Professor genoemd, ook wel je intuïtie (Stewart & Joines, 1996).

De Kleine Professor

De Kleine Professor ontwikkelt zich vanaf de leeftijd van een half jaar tot ongeveer anderhalf jaar toen je als kind – volgens je eigen, kinderlijke logica – probeerde te begrijpen welk gedrag je ouders en andere mensen van je verwachten.

Het gaat dus om de energie van de nieuwsgierigheid, het experimenteren en het creëren en uitdagen van de status quo. Je ziet het ook op latere leeftijd weer terug, in de ‘waarom’-fase. Uit Brits onderzoek van dr Sam Wass blijkt dat jonge kinderen gemiddeld 73 vragen per dag stellen. Bij tieners daalt het cijfer tot onder de tien. Zij laten hun vragen afhangen van of het stellen ervan als positief wordt gezien onder leeftijdgenoten. En als volwassenen stellen we weer minder en vooral functionele vragen.

Overigens blijkt uit ander onderzoek dat kinderen niet nieuwsgieriger zijn dan volwassenen. Het verschil zit hem er in dat kinderen en adolescenten bereid zijn meer leed en risico op de koop toe te nemen om toegang te krijgen tot de vragen waarop zij antwoord willen hebben. Volwassenen gaan ervan uit dat routines en ervaringen uit het verleden hen de wereld helpen begrijpen. 

Voordelen van nieuwsgierigheid in teams en organisaties 

Hoewel je dus zou kunnen denken dat wij als volwassen onze ‘nieuwsgierigheidsknop’ hebben uitgezet, is dat gelukkig niet het geval. Gelukkig, want de positieve effecten er van zijn talloos. Nieuwsgierigheid leidt tot groei, tot verbondenheid en tot inzicht in anderen en in jou zelf. Graag deel ik een aantal toepassingen en voordelen van nieuwsgierigheid met je. 

• Nieuwsgierigheid leidt tot ontdekkingen door zoektochten naar ‘hoe kan het anders.’ Denk aan de inwerkperiode van nieuwe medewerkers. Niets is zo waardevol als die eerste blik van iemand die de rol inhoudelijk gaat vervullen maar zich qua gewoontes en patronen in de organisatie nog kan verbazen over hoe het gaat. 

• Nieuwsgierigheid naar anderen laat ons open staan voor andere gezichtspunten, nieuwe benaderingen. Deze empathische nieuwsgierigheid gaat over het uitdagen van onze eigen interpretatie van andermans gedrag en het lef hebben om vragen te stellen, oprecht geïnteresseerd te zijn in de ander. Het is de basis voor inclusief denken en handelen in organisaties. Zoals ik al eerder schreef in een ander artikel: inclusiviteit ontstaat als ik echt nieuwsgierig ben naar jou, naar wie jij bent. 

• Je kunt ook nieuwsgierig zijn naar jezelf. Stilstaan bij wat je belangrijk vindt in het leven of specifiek in je werk. Dat, en weten wat je juist niet (meer) wilt, geeft inzicht in wie je bent en wat jou drijft. Als je jezelf snapt, kun je ook oog hebben voor de ander. Dit deel van persoonlijke ontwikkeling staat in veel organisaties helaas vaak lager op de prioriteitenlijst dan de inhoudelijke kennisontwikkeling. Aan de ene kant logisch: in een werkomgeving waar die vakkennis essentieel is. Maar alleen de focussen op regels, protocollen en werkwijzen is niet voldoende voor de groei van de organisatie, van mensen en van werkplezier.

Drie tips om nieuwsgierigheid te bevorderen

Het goede nieuws is, dat er veel relatief simpele manieren zijn om nieuwsgierigheid in teams te bevorderen. Ik deel er drie met je.

• 1. Agendeer nieuwsgierigheid in jouw (management-) teamoverleg. Laat teamleden voorbereiden door een deel van een werkproces anders te benaderen. Stel, je bent een nieuwe medewerker, hoe zou jij naar deze procedure kijken? Wat zou je verbazen? Hierdoor stuit je op alternatieven: is de werkwijze nog steeds effectief of zijn er inmiddels opties die beter zijn?
  2. Ga in gesprek met een collega of teamlid met een totaal andere mening dan jij over de aanpak van een probleem of situatie. Stel open vragen en bespreek kansen en risico’s van andermans ideeën. In het mooiste geval zie je nieuwe mogelijkheden, in het ‘slechtste’ geval heb je een goed gesprek, toon je aandacht voor de werkrelatie en leer je iemand beter kennen.
  3. Bevraag jezelf en teamleden regelmatig: Wat vind ik (jij) echt belangrijk? Of: waarom vind ik (jij) iets lastig? Waarom word ik (jij) hier blij van? Wat raakt me (jou) hier? Wat heb ik (jij) vandaag geleerd? Zo word je bewust van wat je drijft en wat je mogelijk anders wilt. Dat geeft focus.

Dan nog twee niet-werkgerelatereerde tips, ter bevordering van onze collectieve nieuwsgierigheid. Koester de waarom-fase van (jouw) kinderen en ontwikkel je inlevingsvermogen en daarmee empathische nieuwsgierigheid door theater- en kunst bezoek. 

Ik wens je een mooie dag met veel nieuwsgierigheid, blijf vooral over het randje kijken.

Terugblikkende eindejaarslijstjes, ik ben er niet zo van. Okee, ik geef toe dat ik de Spotify wrapped leuk vind en mezelf betrap op een vreemd gevoel van trots als ik ‘mijn’ 2023 reeks op de repeat zet. Ook heb ik met veel concentratie en toewijding mijn Top 2000 reeks ingestuurd. Maar daar blijft het wel zo’n beetje bij.

Als ik al achterom kijk, is het om er een les uit te trekken en daarmee een stap vooruit te zetten: Wat heeft dit opgeleverd? Hoe is dat gelukt? Hoe kan ik voortbouwen op wat al heeft gewerkt?

Graag wil ik zo’n les uit het afgelopen jaar met je delen. Het betreft een thema waarvan ik begin dit jaar besefte dat het bijna altijd centraal staat in mijn werk. En dat is nieuwsgierigheid.

Een voorbeeld.

In een programma persoonlijke ontwikkeling voor leidinggevenden bespraken we de diversiteit in hun organisatie. Diversiteit en inclusie waren in veel bedrijven de topics van 2023, en waarschijnlijk blijven ze dat nog wel even. Begrijp me goed, ik vind het terecht belangrijke onderwerpen maar te vaak merk ik dat in de praktijk vooral wordt gefocust op zichtbare diversiteit zoals geslacht of culturele achtergrond. En dat terwijl er zo veel meer is aan diversiteit zoals talenten, competenties, denkwijzen, percepties, kennis en ervaring. Bovendien, en daar komt nieuwsgierigheid om de hoek kijken: je kunt wel divers zijn, maar als je niet inclusief bent, vlucht getructe diversiteit zo weg. Diversiteit als doel op zich werkt niet.

Ik las ooit: “Diversity is being invited to the party, inclusion is being asked to dance” En vertaal dat inmiddels naar: Diversiteit betekent dat je er mag zijn, inclusiviteit ontstaat als ik echt nieuwsgierig ben naar jou, naar wie jij bent.

In team- en organisatieontwikkeling zie ik dat in mijn werk als ‘het gedoe op tafel zodat we het er over kunnen hebben’. Conflicten, langs elkaar heen praten, onderlinge al dan niet uitgesproken strijd (‘gedoe’) zijn symptomen met een functie. Symptoombestrijding helpt niet, ik help je het gedoe zichtbaar te maken, zodat er plek is voor nieuwsgierigheid en een aanpak om beter samen te werken.

Inmiddels staat nieuwsgierigheid ook centraal in het boek dat ik aan het schrijven ben, zoals ik al eerder deelde in dit verhaal. Omdat ik denk dat dit onderwerp meer dan ooit past bij de tijdgeest waarin wij leven. In een wereld waarin het belangrijk voelt om succesvol te zijn, laten we vaak alleen onze buitenkant zien. Niks is dan wat het lijkt. Tel daar de snelle en ontelbare mogelijkheden bij op om prestaties en overwinningen met elkaar te delen en de verwachtingen die we onszelf en anderen opleggen. Dan kan het behoorlijk eenzaam voelen als iets niet gaat zoals je het had bedacht.

In korte verhalen wil ik invoelbaar maken wat het onzichtbare effect is van niet bij de ‘succesvollen’ te horen en moedig je aan jouw nieuwsgierigheid aan te zetten. Zodat eenzaamheid geen taboe meer is maar een gespreksonderwerp.

Tot slot. Ik begon met muziek en daar eindig ik mee. Een van de artiesten in mijn 2023 lijst is Loyle Carner. Je kent het vast wel van zijn bekendste nummer Ottolenghi. Wat ik echter met je wil delen is de titel van zijn album ‘Not Waving, But Drowning.’ Ik wilde meer weten, googelde en het bleek ook de titel van een gedicht van Stevie Smith (1902 – 1971) te zijn. En een typisch ‘niks is wat het lijkt’ verhaal. Hier een vertaling die overigens ook verscheen in een poëziebloemlezing van een van mijn musicale helden, Henny Vrienten. En met muziek is dit cirkeltje rond.

Ik wens je fijne feestdagen met de mensen met wie je wilt zijn. Genoeg gelegenheid deze periode om nieuwsgierig te zijn, als start voor het nieuwe jaar.

Ik zwaaide niet maar verdronk

Niemand hoorde hem, de dode,

Hoewel zijn klacht nog steeds weerklonk:

Ik was veel verder in zee dan je dacht

En ik zwaaide niet maar verdronk.

Arme kerel, steeds voor een grapje klaar

En nu is hij heen

Zijn hart zal wel van de kou bezweken zijn,

Zei iedereen.

Ach nee nee nee, het was altijd te koud

(Zei zijn klacht die nog steeds weerklonk)

Ik was mijn hele leven al te ver

En ik zwaaide niet maar verdronk.

(Vertaling Paul Claes)

‘Hi Sandra, how are you?’ 

Nu ze zijn stem hoort, weet ze dat het menens is.

Hij begint over het weer bij hem in Zwitserland en maakt een grapje over de typische Nederlandse regen. Ze glimlacht beleefd naar het telefoontoestel en kijkt naar buiten. Het is eind oktober maar de West-Friese zon schijnt nog steeds over de parkeerplaatsen. Ze knijpt haar ogen dicht tegen de schittering op de autoramen en zucht. Cut the crap, denkt ze. Geen formaliteiten graag, ik wil nu weten waar ik aan toe ben. Trek die pleister er maar af.

Hij schraapt zijn keel en kucht even. Ze herkent de aanloop naar een slecht nieuws gesprek en gaat rechtop zitten. Ze zou kunnen zeggen dat ze al weet wat er komt en hij er zelf misschien niets aan kan doen. Dat het niet uitmaakt en alles vast weer goed komt. Omdat ze met haar achtergrond en ervaring vast zo weer aan de slag kan. En dat ze by the way toch al had bedacht het roer om te gooien en dit de spreekwoordelijke schop onder haar kont is.

Maar dat doet ze allemaal niet. Zij pijn, hij pijn.

Afgelopen zomer haalde hij haar voor drie dagen naar Bazel, het administratieve hoofdkantoor van het internationale concern. Van alle business controllers in Europa leerde zij haar nieuwe leidinggevende alles over calculatiemethodes, afschrijfsystemen en begrotingsplannen. Een halve week zwoegen in een kantoortje met bittere automatenkoffie, kleffe broodjes en lange werkdagen. Maar het maakte niet uit, alles voor de zaak. Dat was toch altijd al haar motto?

Nog geen maand na thuiskomst van die intense werkweek vond ze de brief op het kopieerapparaat. Ze herinnert zich het moment nog goed. Het was bijna vijf uur in de middag toen ze de verlaten gang in liep naar wat ze het kopieerhok noemden. Een klein kamertje zonder ramen met alleen een grote kopieermachine en in de hoek een open stellingkast met dozen blanco papier. Ze liep de ruimte in en opende de klep van het apparaat om haar kopietjes te kunnen maken.

En daar lag een A4’tje. Ze legde haar eigen stapeltje op de machine en pakte het blad. Het voelde stevig aan, van dat papier waarvan je weet dat je het niet zomaar verfrommelt. Het zou moeilijk zijn om het scherp dubbel te vouwen. Omdat ze het wilde teruggeven aan de rechtmatige eigenaar draaide ze het vel om en bestudeerde de voorkant. De handtekening onderaan de brief kwam haar vaag bekend voor. Van wie was dat handschrift ook alweer? Ze scande de getypte tekst en terwijl ze door de zinnen heen zigzagde, las ze ineens haar eigen naam. Ze pakte het vel met twee handen vast en las met opgetrokken wenkbrauwen verder. Toen ze zich realiseerde wat ze in haar handen had, sloeg ze haar linkerhand voor haar mond. Een brief van haar leidinggevende aan de ondernemingsraad met het verzoek tot opheffing van haar functie. Opheffen? Ze las verder tot ze zeker wist dat ze het bij het rechte eind had.

Hoe was het in hemelsnaam mogelijk dat haar functie kwam te vervallen? Sinds haar start zo’n vijf jaar geleden kwam ze elke week tijd te kort, werkte zeven dagen per week en zelfs na het naar bed brengen van haar kinderen klapte ze vaak haar laptop gehaast weer open om weer verder te werken.

‘So, Sandra…. ‘

Als ze uit de verte zijn stem weer hoort, is het alsof ze wakker schrikt. Ze is niet in het kopieerhok, maar hier aan de telefoon met hem, haar leidinggevende.

Hij vertelt haar dat hij weet dat ze zijn brief aan de OR vond. Spijtig dat ze er zo achter kwam, maar sommige dingen moeten nou eenmaal zo zijn, vult hij aan. En misschien was het toch wel handig dat het zo verliep.

Hij wacht haar reactie niet af en praat verder. Het is geen reorganisatie maar een herinrichting, hoort ze hem zeggen, een slimmere manier van werken tussen de divisies. Het ligt niet aan haar, de business vraagt nou eenmaal om mee te schakelen. En misschien verhuist haar functie naar Bazel, bij hem op kantoor, maar misschien ook niet. Ze vangt steeds minder hele zinnen en meer steekwoorden op, terwijl hij op de achtergrond doorpraat. Hij klinkt dof en ver weg. Iets met waardering en inzet, nieuwe kansen en mogelijkheden. Ook komt er een Indiaas gezegde voorbij over invloed en loslaten. De woorden komen amper nog binnen.

Dan is hij even stil. Een adempauze of aarzeling, daar kan ze zo door de telefoon de vinger niet op leggen. En dan de uitsmijter. Of ze haar ontslag de komende maanden nog even voor zich wil houden, want er zijn nog te veel open eindjes. Het een en ander is legally nog niet rond. Als ze haar teamleden nu al zou informeren, zou dat bovendien verwarrend voor ze zijn. Afleiding is niet handig in de drukste tijd van het jaar, we gaan immers bijna de periode van de financiële jaarafsluiting in en de reorganisatie is niet per direct natuurlijk. Per wanneer wel? Dat weet hij nog niet maar daar komen ze zo snel mogelijk op terug. Maar dat moet toch geen probleem zijn? Het is een verzoek zonder vraagteken. Hij belt haar wel zodra er meer details bekend zijn.

Ze hoort zichzelf instemmen met zijn voorstel. Ze kan geen andere reactie bedenken. Alsof het vastzit, het lukt haar niet om los te wrikken. Een plaat die blijft hangen.

‘Are you okay?’

‘Ja. Zeker. Spreek je binnenkort weer.’ Haar stem klinkt staccato.

Als ze de telefoonhoorn met een klik neerlegt, blijft ze nog even zitten. De schittering van de zon op de auto’s buiten heeft plaatsgemaakt voor een grijs wolkendek. Als het maar niet gaat regenen, denk ze. Dan heeft ‘ie ook daar zijn zin gekregen.

Na een paar minuten naar buiten staren, staat ze zuchtend op. Ze voelt door haar wankele benen hoe verkrampt ze heeft gezeten. Ze haalt diep adem, telt in haar hoofd tot drie en trekt de deur met een zwaai open. Ze neemt een grote teug lucht en stapt de gang in.

Er is genoeg te doen.

Ergernis, verkeerdere verwachtingen of overgaan tot actie zonder het hele speelveld te overzien. Wie kent het (niet)? Van buiten onbewogen en ogenschijnlijk professioneel. Maar van binnen kolkt het. Het gebeurt vaak onder tafel, binnensmonds. Maar is weldegelijk voelbaar en heeft enorme impact op resultaten. Het overkomt de beste teams en hun managers. Herkenbaar? Dan ben je al ruim over de helft in het vinden van een oplossing. Erkenning van ‘een’ probleem is namelijk de eerste én meteen moeilijkste stap. Hoe nu verder? Daar geef ik je graag inzicht in.

Vraag achter de vraag

‘Te druk. Waarom krijgen we nooit iets voor elkaar? Er moeten écht mensen bij.’ Vragen en conclusies die aan de oppervlakte heel legitiem lijken. Zeker als je gevoelsmatig in de put zit. Om vanaf dit punt boven de materie uit te stijgen, en met een helicopterview naar de situatie te kijken is dan bijzonder moeilijk. Zo zie ik in mijn dagelijkse praktijk. Managers die hiermee te maken hebben help ik in een uitvoerig intaketraject om ‘de centrale vraag achter de vraag’ te achterhalen. Echt tot de kern te komen van het probleem en issues identificeren die het team vooruit gaan helpen. Ik ga hiervoor in gesprek met de leidinggevende van een team. Maar, nodig ook teamleden zelf uit. Diverse perspectieven helpen namelijk om een diagnose te stellen en een heldere werkcasus te maken. Inclusief concrete doelstelling. Want; hoe concreter hoe beter.

Doel kan bijvoorbeeld zijn het ontwikkelen van een werkwijze die past bij het team en de aard van de werkzaamheden. Klinkt logisch denk je? Toch zie ik regelmatig dat door een veranderende teamsamenstelling of ontwikkelingen in de verdere organisatie er vaak een mismatch ontstaat. Waarbij de dagelijkse gang van zaken en doen zoals we het altijd al deden niet meer (voldoende) bijdragen aan de bedrijfsdoelstelling. Dit kan leiden tot een daling van persoonlijke betrokkenheid en motivatie en zelfs inspiratie binnen teams. Met als gevolg; een niet constructief samenspel dat er in de loop van tijd insluipt. Wanneer je dit identificeert, dan is het tijd om de cyclus te doorbreken.

Doorbreken van de cyclus

Ik maak hiervoor één of meerdaagse dagprogramma’s. Geheel op maat voor een team en de uitdagingen die er liggen. Op zo’n teamdag gaan we intensief met elkaar aan de slag. Ik zorg voor een veilige omgeving en onder mijn begeleiding voeren we gesprekken en opdrachten uit die inzicht geven in de kern van het centrale vraagstuk(ken). Of mijn methodiek een wondermiddel is? Ja en nee. Aan het einde van de dag is echt niet alles perfect. Maar wat ik wel voor elkaar krijg is dat het team de transitie maakt van onbewust ‘onbekwaam’ naar een situatie waarbij men zich bewust is van (niet zulke handige) patronen en rolverdelingen. De aanpak en wat nodig is maak ik inzichtelijk en uiteindelijk altijd individueel. Je bent immers niet alleen lid van een team maar ook een peroon met eigen kwaliteiten, wensen, valkuilen en voorkeuren. Door in te zoomen op de personen zelf, werkt iedereen aan zijn of haar eigen persoonlijke ontwikkeling en ontvangen ze een schat aan zelfinzicht en ervaring. Ik trek de inzichten vervolgens ‘op’ naar de centrale teamwerkwijze en formuleer samen met hen een individueel ontwikkeldoel waaraan men blijft werken.

Laatkomen is niet onschuldig

Is zo’n aanpak confronterend? Die momenten zijn er absoluut. Een praktijksituatie die vast herkenbaar is zijn bijvoorbeeld laatkomers -en niemand die hier iets van zegt. Klinkt onschuldig maar ondertussen begint de eerste irritatie vaak hier al te sluimeren. Tijdens een bewuste teamdag startten we met een oefening die ik centraal uitlegde. Halverwege mijn derde zin werd ik onderbroken met een duidelijke ‘Okee, prima! Dit kunnen we zo wel even doen’. Met als gevolg dat drie van de twaalf mensen opstonden om plenair aan de slag te gaan. In plaats van opsplitsen in groepjes dus. Je ziet dan dat één deel van de groep de verdere uitleg nog wil horen en het andere deel al in de actiestand staat. Met voilà irritatie nummer 2 van de dag! Toen was het nog maar half tien.

Vaak laat ik dit soort situaties gaan. Om te kijken hoe men op elkaar reageert. Maar zodra een patroon duidelijk is, grijp ik in. Of ik nu een heel dagprogramma heb voorbereid of niet. Door stil te staan bij deze momenten en inzicht te geven in wat er gebeurt, leg je écht de achterliggende reden bloot van het niet optimaal functioneren van het team. In dit geval was de conclusie klink en klaar: we hollen steeds zodra er iets te doen is, maar vergeten het hogere doel in het vizier te houden. Dan lijkt het alsof we druk zijn. Maar in feite moeten we het bij aanvang hebben over onze organisatie. Ieders rol hierin en de verwachtingen helder maken. Ik link dit direct naar het specieke voorval. Dus niet goedkeurend koffie aanbieden aan laatkomers als we er van balen. Terwijl hierdoor vanaf begin af aan (onbewust) verdeling ontstaat in teams. In plaats hiervan leer ik deelnemers aanspreken en adresseren.

Dat zoiets als onschuldige koffie en laatkomen dit kunnen blootleggen is een mooie en concrete bijkomstigheid. Wanneer ik dit trek naar bijvoorbeeld werksituaties waarin deadlines te paskomen of men op elkaars werk moet aankunnen in de zorg of onderwijs, ja dan gaan we echt bouwen. Zeker als men op dag twee toe is aan elkaar corrigeren op een speelse en constructieve manier. Waarbij patronen worden doorbroken en men een nieuwe dynamiek vindt in de onderlinge samenwerking. De wonderen… zijn de wereld dan nog niet uit 😉

Wil jij meer weten of een frisse blik ontvangen op jouw casus, teamaanpak of werksituatie? Laat het mij weten

‘Ik weet het gewoon even niet meer. Het begon bij een conflict tussen twee collega’s maar inmiddels is het een ding van het hele team geworden.’ De directeur zet twee bekers koffie op de tafel tussen ons in en neemt plaats aan de andere kant. We spreken elkaar op 1,5 meter afstand in zijn kantoor. Hij kijkt naar buiten en haalt zijn schouders op.

‘Ik dacht ook echt dat het uit was gesproken tussen die twee’, vervolgt hij.

‘Ik heb eerst met de een gesproken en toen met de ander. Daarna heb ik ze met elkaar laten praten en uit het team feedback laten ophalen. Over zichzelf. Zodat ze ook eens uit het team zouden horen hoe hun gedrag wordt ervaren. En raad eens wat? Niemand zei er iets van’. Op elk woord in deze laatste zin legt hij een klemtoon.

‘Dus die twee roepen nu ‘Zie je wel er is niets aan de hand.’ Terwijl de spanning gewoon nog steeds voelbaar is. Bij iedereen.’ Hij staat zuchtend op van zijn plek en begint heen en weer te lopen.

‘Het heeft me verdorie ook hartstikke veel tijd gekost al die gesprekken’, klinkt hij nu geïrriteerd.

‘En nu lijkt het vertrouwen onderling nog slechter te worden. Ik wil geen schoolmeester zijn. Dus vertel maar, wat moet ik doen?’ Hij gaat weer zitten en kijkt me afwachtend aan.

Een beeld van een jaar of vijftien geleden schiet door mijn hoofd. Ik gaf leiding aan een team waarin er maandenlang gedoe was. Ik kon er de vinger niet op leggen en dacht dat ik het zelf moest oplossen. Je blijft proberen en draait voor je gevoel in rondjes, terwijl je ook nog gewoon de rest van je werk moet doen en een club mensen wilt managen. Zo frustrerend. Had ik toen maar geweten dat het soms juist knap lastig kan zijn om hier als leidinggevende alleen voor te staan. Je bent ook nog eens onderdeel van het team.

En nu is het mijn dagelijkse werk om aan de slag te gaan met teams waar iets beter kan op het gebied van samenwerken. Ontwikkeltrajecten die elke keer weer maatwerk zijn, samen werkend met jou als leidinggevende. En dat hoeft echt niet altijd een conflict te zijn.