Blik op werkveld

Iets gedaan krijgen doe je het beste met een hands-on en pragmatisch mind-set. Toch? In de basis heb ik hier weinig op aan te merken. Het woord ‘iets’ is alleen een ander verhaal. Regelmatig, wat zeg ik dagelijks, spreek ik managers en directieleden die verdwalen in het ‘iets’. Ze zijn te veel bezig met de dagelijkse operatie en brandjes blussen. Roepen vaker dan ze lief is ‘dat doe ik wel even’. Met als gevolg dat de werkdag lekker voldaan voelt. Maar onder aan de streep bij de kwartaal terug- en voorblik weinig vooruitgang van strategische aard is geboekt. Realisatie van ambities en lange termijnplannen blijven dan uit. Denk aan het toebewegen naar de bekende stip op de horizon. Dat moet toch anders kunnen? Is vaak de centrale vraag wanneer ik met hen in gesprek raak. En ze de blindevlek wijs waardoor zij al lang niet meer in de gaten hebben wat hen weerhoudt om te focussen op de lange termijn en strategie.

 

1 stap terug, 2 stappen vooruit

Mijn aanpak om tot de kern van het onderliggende patroon te komen is vrij systematisch. Ik doe een stap achteruit en analyseer de situatie. Kijk naar het ontstaan van de organisatie. De patronen die er zijn, rollen en het gedrag. Ga in gesprek met de personen aan het hoofd en betrek teamleden werkzaam op verschillende niveaus. Want om verandering te realiseren is op alle lagen inzicht en betrokkenheid nodig. Dat is een ding wat zeker is.

Als voorbeeld heb ik recent met een fantastisch team professionals mogen werken. Als metafoor heb ik met hen gewerkt aan een busopstelling. Om inzicht te geven in de rollen die er zijn binnen het bedrijfsleven, inclusief de verwachtingen die hieraan verbonden zijn. 

Wat blijkt? Waar sommige teamleden verwachten dat de chauffeur (lees directeur) koers bepaalt en zij deze volgen, blijkt de directeur zelf veel liever achterin de bus te zitten. En door observatie overzicht te creëren waar hij of zij feedback op kan geven. Door het voorleggen van deze feedback vond de directeur het in kwestie meer dan normaal om het team mee te laten beslissen in het bepalen van de koers. Een heel ander uitgangspunt dus dan die van de teamleden zelf. Bovendien vraagt dit om veel meer betrokkenheid, regie en vooral zelfredzaamheid van de teamleden. En niet geheel onbelangrijk; het zorgt ervoor dat zij veel meer intrinsiek betrokken zijn bij de koers van het bedrijf. Je stuurt immers zelf mee en voelt je daarom veel meer verantwoordelijk en betrokken. Niet voor niets kennen we de drie psychologische basisbehoeften (te weten: je competent voelen, autonomie en verbondenheid). Allemaal behoeften waaraan ruimschoots invulling wordt gegeven bij een andere invulling van leidinggeven. Aan het team én aan het bedrijf.   

 

Inzicht in rollen en verwachtingen

Een werkdynamiek die ‘o zo gewenst’ was, zo bleek bij de allereerste intake en opvolgende analyses. Mijn conclusie en aanpak om te werken met een busopstelling tijdens een teamdag gaf in deze situatie veel inzicht. In de rollen, verwachtingen, knelpunten en vooral: de verbeterpunten. Die we mét elkaar als wederzijds afhankelijke teamleden hebben kunnen aantekenen. Ik faciliteer hierbij onder andere het voeren van een open dialoog. Kruislinks door hiërarchische verhoudingen heen, hoe plat de organisatie ook is. Creëer een veilige omgeving zodat alle betrokkenen zich comfortabel voelen om daadwerkelijk mee te sturen en te draaien aan de knoppen van het bedrijf. 

Het resultaat? Uiteindelijk veel meer dan we van tevoren hadden verwacht. Van het herzien van de bedrijfswaarden en positionering tot aan een geheel nieuwe organisatiestructuur die beter paste. Inlcusief de nieuwe rollen die zijn gevormd. Maar bovenal; (zelf)vertrouwen in het team om te doen waar ze goed in zijn. Omdat de richting waarin zij bewegen zo eigen is, dat het onderdeel van hun cultuur is geworden. De directeur ervaart hierdoor veel meer vrijheid om te doen waar hij/ zij mee bezig wíl zijn. Want brandjes blijven er, teamleden weten nu alleen precies vanuit welk gedachtegoed ze deze kunnen blussen. En dat terwijl die stip op de horizon nu langzaam maar zeker dichterbij aan het komen is. Doordat er focus blijft op datgeen wat belangrijk is, zowel door de directie als de leden in het team.

Herkenbaar? Als chauffeur, bijrijder of passagier? Laat het mij weten. Ieder bedrijf en haar management krijgt op de weg van groei en professionalisering te maken met drempels die zo blijkt, heel goed overkomelijk zijn. Soms is daarvoor alleen 1 een stapje terug nodig, voor je er voorwaarts weer 2 kunt maken. 

Peer Coaching

Tegen de ‘En wat doe jij?’ vraag loop ik uiteraard wel eens aan. Wie niet? Als ik dan vertel als zelfstandig procesbegeleider, coach en gedragstrainer te werken aan veranderprocessen met leidinggevenden, hun teams en de organisaties die ze vertegenwoordigen…. dan tref ik zo nu en dan een opgetrokken wenkbrauw. Grappig, want alhoewel ik nu een 180 graden ander werkveld heb, kreeg ik dezelfde reactie toen ik nog werkte als financieel business partner. 

 

Klinkt logisch: Peer Coaching

Er zijn meer raakvlakken tussen de twee werelden waarin ik actief was en nu ben, los van de reacties van mijn gesprekspartners. Welke dat zijn weten mijn coachees als geen ander. De gemene deler is namelijk dat ik soms zelfs min of meer in hun schoenen heb gestaan. Weliswaar ruim 10 jaar terug maar, aangezien ik bijna 2 decennia in ‘de wereld van’ heb gewerkt, neem je deze ervaring toch mee. En kan ik mij dus extra goed verplaatsen in andere beroepsmatige posities. 

Ik weet dus uit eigen ervaring hoe lastig het is om patronen te doorbreken en verandering in teams te realiseren. Ik heb namelijk aan dezelfde uitdagingen gestaan. Doordat ik mij als geen ander kan verplaatsen als coach naar de rol van mijn coachee en hun teams, voelen trajecten waarin ik met hen samenwerk vaak als 1+1=3. Dat werkt en voelt niet alleen fijn, het is ook meteen heel constructief en efficiënt. En precies hetgeen dat bij veel leidinggevenden resoneert zodat hij of zij zich kan richten op de uitdaging die voor hen ligt. Échte verandering te weeg brengen en het verschil maken.

 

Van getallen naar woorden en vice versa

Niets gaat over een nacht ijs. Dat zijn de harde natuurwetten. En in het bedrijfsleven is het weinig anders. Want hoewel je tegenwoordig met ChatGPT binnen een handomdraai een nieuwe positionering uitwerkt, zul je toch echt gebruik moeten maken van de creativiteit en vooral inventiviteit uit jezelf en de mensen om je heen om tot écht unieke en eigen resultaten te komen. Werken aan een proces waar de kinken uit de kabel zijn borgt dit. Het zorgt voor een dynamiek die zo voedingsbodem rijk is, dat werken aan waanzinnige ambities en doelen niet langer onbereikbaar zijn. 

Het leuke is dat ik in mijn carrière ooit de overstap heb gemaakt van het werken met cijfers (als bedrijfseconoom in de financiële wereld) naar mijn huidige vak als o.a. procesbegeleider en teamcoach waarin ik vrijwel alles met woorden doe. En ik in de begeleiding van verandertrajecten en processen deze woorden vaak weer inwissel voor cijfers. Niet meteen natuurlijk. Eerst gaat er grondig werk aan vooraf waarin ik werkpatronen blootleg en ontrafel. Dat doe ik met niets anders als observatie, argumentatie en confrontatie. Woorden dus. Als de verbeterpunten eenmaal blootliggen en we met elkaar dusdanig vergevorderd zijn in het veranderproces, breekt vroeg of laat het moment aan van een permanente doorbraak. Dé voedingsbodem waarin teams tot elkaar komen en wederzijds vertrouwen en afhankelijkheid ontstaan. In mijn trajecten is dit bij uitstek het moment om de bedrijfsdoelstellingen er ook bij te pakken. En werk ik samen met leidinggevenden en hun teams aan de uitwerking van de woorden die we nodig hadden om tot dit punt te komen, naar een vertaling. En soms is dat jawel; in concrete cijfers en bedrijfsresultaten. 

Het is nu eenmaal the currency die men kent in het bedrijfsleven en dus zeker niet onbenoemd blijft in mijn werk als procesbegeleider en teamcoach.  

Samen komen tot een goed werkproces. Waarin we kijken naar (financiële) resultaten en deze behapbaar en binnen handbereik maken. Dat is wat wij voor elkaar kunnen betekenen!

 

Tien jaar geleden

‘Hi Sandra, how are you?’ 

Nu ze zijn stem hoort, weet ze dat het menens is.

Hij begint over het weer bij hem in Zwitserland en maakt een grapje over de typische Nederlandse regen. Ze glimlacht beleefd naar het telefoontoestel en kijkt naar buiten. Het is eind oktober maar de West-Friese zon schijnt nog steeds over de parkeerplaatsen. Ze knijpt haar ogen dicht tegen de schittering op de autoramen en zucht. Cut the crap, denkt ze. Geen formaliteiten graag, ik wil nu weten waar ik aan toe ben. Trek die pleister er maar af.

Hij schraapt zijn keel en kucht even. Ze herkent de aanloop naar een slecht nieuws gesprek en gaat rechtop zitten. Ze zou kunnen zeggen dat ze al weet wat er komt en hij er zelf misschien niets aan kan doen. Dat het niet uitmaakt en alles vast weer goed komt. Omdat ze met haar achtergrond en ervaring vast zo weer aan de slag kan. En dat ze by the way toch al had bedacht het roer om te gooien en dit de spreekwoordelijke schop onder haar kont is.

Maar dat doet ze allemaal niet. Zij pijn, hij pijn.

Afgelopen zomer haalde hij haar voor drie dagen naar Bazel, het administratieve hoofdkantoor van het internationale concern. Van alle business controllers in Europa leerde zij haar nieuwe leidinggevende alles over calculatiemethodes, afschrijfsystemen en begrotingsplannen. Een halve week zwoegen in een kantoortje met bittere automatenkoffie, kleffe broodjes en lange werkdagen. Maar het maakte niet uit, alles voor de zaak. Dat was toch altijd al haar motto?

Nog geen maand na thuiskomst van die intense werkweek vond ze de brief op het kopieerapparaat. Ze herinnert zich het moment nog goed. Het was bijna vijf uur in de middag toen ze de verlaten gang in liep naar wat ze het kopieerhok noemden. Een klein kamertje zonder ramen met alleen een grote kopieermachine en in de hoek een open stellingkast met dozen blanco papier. Ze liep de ruimte in en opende de klep van het apparaat om haar kopietjes te kunnen maken.

En daar lag een A4’tje. Ze legde haar eigen stapeltje op de machine en pakte het blad. Het voelde stevig aan, van dat papier waarvan je weet dat je het niet zomaar verfrommelt. Het zou moeilijk zijn om het scherp dubbel te vouwen. Omdat ze het wilde teruggeven aan de rechtmatige eigenaar draaide ze het vel om en bestudeerde de voorkant. De handtekening onderaan de brief kwam haar vaag bekend voor. Van wie was dat handschrift ook alweer? Ze scande de getypte tekst en terwijl ze door de zinnen heen zigzagde, las ze ineens haar eigen naam. Ze pakte het vel met twee handen vast en las met opgetrokken wenkbrauwen verder. Toen ze zich realiseerde wat ze in haar handen had, sloeg ze haar linkerhand voor haar mond. Een brief van haar leidinggevende aan de ondernemingsraad met het verzoek tot opheffing van haar functie. Opheffen? Ze las verder tot ze zeker wist dat ze het bij het rechte eind had.

Hoe was het in hemelsnaam mogelijk dat haar functie kwam te vervallen? Sinds haar start zo’n vijf jaar geleden kwam ze elke week tijd te kort, werkte zeven dagen per week en zelfs na het naar bed brengen van haar kinderen klapte ze vaak haar laptop gehaast weer open om weer verder te werken.

‘So, Sandra…. ‘

Als ze uit de verte zijn stem weer hoort, is het alsof ze wakker schrikt. Ze is niet in het kopieerhok, maar hier aan de telefoon met hem, haar leidinggevende.

Hij vertelt haar dat hij weet dat ze zijn brief aan de OR vond. Spijtig dat ze er zo achter kwam, maar sommige dingen moeten nou eenmaal zo zijn, vult hij aan. En misschien was het toch wel handig dat het zo verliep.

Hij wacht haar reactie niet af en praat verder. Het is geen reorganisatie maar een herinrichting, hoort ze hem zeggen, een slimmere manier van werken tussen de divisies. Het ligt niet aan haar, de business vraagt nou eenmaal om mee te schakelen. En misschien verhuist haar functie naar Bazel, bij hem op kantoor, maar misschien ook niet. Ze vangt steeds minder hele zinnen en meer steekwoorden op, terwijl hij op de achtergrond doorpraat. Hij klinkt dof en ver weg. Iets met waardering en inzet, nieuwe kansen en mogelijkheden. Ook komt er een Indiaas gezegde voorbij over invloed en loslaten. De woorden komen amper nog binnen.

Dan is hij even stil. Een adempauze of aarzeling, daar kan ze zo door de telefoon de vinger niet op leggen. En dan de uitsmijter. Of ze haar ontslag de komende maanden nog even voor zich wil houden, want er zijn nog te veel open eindjes. Het een en ander is legally nog niet rond. Als ze haar teamleden nu al zou informeren, zou dat bovendien verwarrend voor ze zijn. Afleiding is niet handig in de drukste tijd van het jaar, we gaan immers bijna de periode van de financiële jaarafsluiting in en de reorganisatie is niet per direct natuurlijk. Per wanneer wel? Dat weet hij nog niet maar daar komen ze zo snel mogelijk op terug. Maar dat moet toch geen probleem zijn? Het is een verzoek zonder vraagteken. Hij belt haar wel zodra er meer details bekend zijn.

Ze hoort zichzelf instemmen met zijn voorstel. Ze kan geen andere reactie bedenken. Alsof het vastzit, het lukt haar niet om los te wrikken. Een plaat die blijft hangen.

‘Are you okay?’

‘Ja. Zeker. Spreek je binnenkort weer.’ Haar stem klinkt staccato.

Als ze de telefoonhoorn met een klik neerlegt, blijft ze nog even zitten. De schittering van de zon op de auto’s buiten heeft plaatsgemaakt voor een grijs wolkendek. Als het maar niet gaat regenen, denk ze. Dan heeft ‘ie ook daar zijn zin gekregen.

Na een paar minuten naar buiten staren, staat ze zuchtend op. Ze voelt door haar wankele benen hoe verkrampt ze heeft gezeten. Ze haalt diep adem, telt in haar hoofd tot drie en trekt de deur met een zwaai open. Ze neemt een grote teug lucht en stapt de gang in.

Er is genoeg te doen.

Werkpatronen die teams maken in plaats van breken

Ergernis, verkeerdere verwachtingen of overgaan tot actie zonder het hele speelveld te overzien. Wie kent het (niet)? Van buiten onbewogen en ogenschijnlijk professioneel. Maar van binnen kolkt het. Het gebeurt vaak onder tafel, binnensmonds. Maar is weldegelijk voelbaar en heeft enorme impact op resultaten. Het overkomt de beste teams en hun managers. Herkenbaar? Dan ben je al ruim over de helft in het vinden van een oplossing. Erkenning van ‘een’ probleem is namelijk de eerste én meteen moeilijkste stap. Hoe nu verder? Daar geef ik je graag inzicht in.

 

Vraag achter de vraag

‘Te druk. Waarom krijgen we nooit iets voor elkaar? Er moeten écht mensen bij.’ Vragen en conclusies die aan de oppervlakte heel legitiem lijken. Zeker als je gevoelsmatig in de put zit. Om vanaf dit punt boven de materie uit te stijgen, en met een helicopterview naar de situatie te kijken is dan bijzonder moeilijk. Zo zie ik in mijn dagelijkse praktijk. Managers die hiermee te maken hebben help ik in een uitvoerig intaketraject om ‘de centrale vraag achter de vraag’ te achterhalen. Echt tot de kern te komen van het probleem en issues identificeren die het team vooruit gaan helpen. Ik ga hiervoor in gesprek met de leidinggevende van een team. Maar, nodig ook teamleden zelf uit. Diverse perspectieven helpen namelijk om een diagnose te stellen en een heldere werkcasus te maken. Inclusief concrete doelstelling. Want; hoe concreter hoe beter.

Doel kan bijvoorbeeld zijn het ontwikkelen van een werkwijze die past bij het team en de aard van de werkzaamheden. Klinkt logisch denk je? Toch zie ik regelmatig dat door een veranderende teamsamenstelling of ontwikkelingen in de verdere organisatie er vaak een mismatch ontstaat. Waarbij de dagelijkse gang van zaken en doen zoals we het altijd al deden niet meer (voldoende) bijdragen aan de bedrijfsdoelstelling. Dit kan leiden tot een daling van persoonlijke betrokkenheid en motivatie en zelfs inspiratie binnen teams. Met als gevolg; een niet constructief samenspel dat er in de loop van tijd insluipt. Wanneer je dit identificeert, dan is het tijd om de cyclus te doorbreken.

 

Doorbreken van de cyclus

Ik maak hiervoor één of meerdaagse dagprogramma’s. Geheel op maat voor een team en de uitdagingen die er liggen. Op zo’n teamdag gaan we intensief met elkaar aan de slag. Ik zorg voor een veilige omgeving en onder mijn begeleiding voeren we gesprekken en opdrachten uit die inzicht geven in de kern van het centrale vraagstuk(ken). Of mijn methodiek een wondermiddel is? Ja en nee. Aan het einde van de dag is echt niet alles perfect. Maar wat ik wel voor elkaar krijg is dat het team de transitie maakt van onbewust ‘onbekwaam’ naar een situatie waarbij men zich bewust is van (niet zulke handige) patronen en rolverdelingen. De aanpak en wat nodig is maak ik inzichtelijk en uiteindelijk altijd individueel. Je bent immers niet alleen lid van een team maar ook een peroon met eigen kwaliteiten, wensen, valkuilen en voorkeuren. Door in te zoomen op de personen zelf, werkt iedereen aan zijn of haar eigen persoonlijke ontwikkeling en ontvangen ze een schat aan zelfinzicht en ervaring. Ik trek de inzichten vervolgens ‘op’ naar de centrale teamwerkwijze en formuleer samen met hen een individueel ontwikkeldoel waaraan men blijft werken.

 

Laatkomen is niet onschuldig

Is zo’n aanpak confronterend? Die momenten zijn er absoluut. Een praktijksituatie die vast herkenbaar is zijn bijvoorbeeld laatkomers -en niemand die hier iets van zegt. Klinkt onschuldig maar ondertussen begint de eerste irritatie vaak hier al te sluimeren. Tijdens een bewuste teamdag startten we met een oefening die ik centraal uitlegde. Halverwege mijn derde zin werd ik onderbroken met een duidelijke ‘Okee, prima! Dit kunnen we zo wel even doen’. Met als gevolg dat drie van de twaalf mensen opstonden om plenair aan de slag te gaan. In plaats van opsplitsen in groepjes dus. Je ziet dan dat één deel van de groep de verdere uitleg nog wil horen en het andere deel al in de actiestand staat. Met voilà irritatie nummer 2 van de dag! Toen was het nog maar half tien.

Vaak laat ik dit soort situaties gaan. Om te kijken hoe men op elkaar reageert. Maar zodra een patroon duidelijk is, grijp ik in. Of ik nu een heel dagprogramma heb voorbereid of niet. Door stil te staan bij deze momenten en inzicht te geven in wat er gebeurt, leg je écht de achterliggende reden bloot van het niet optimaal functioneren van het team. In dit geval was de conclusie klink en klaar: we hollen steeds zodra er iets te doen is, maar vergeten het hogere doel in het vizier te houden. Dan lijkt het alsof we druk zijn. Maar in feite moeten we het bij aanvang hebben over onze organisatie. Ieders rol hierin en de verwachtingen helder maken. Ik link dit direct naar het specieke voorval. Dus niet goedkeurend koffie aanbieden aan laatkomers als we er van balen. Terwijl hierdoor vanaf begin af aan (onbewust) verdeling ontstaat in teams. In plaats hiervan leer ik deelnemers aanspreken en adresseren.

Dat zoiets als onschuldige koffie en laatkomen dit kunnen blootleggen is een mooie en concrete bijkomstigheid. Wanneer ik dit trek naar bijvoorbeeld werksituaties waarin deadlines te paskomen of men op elkaars werk moet aankunnen in de zorg of onderwijs, ja dan gaan we echt bouwen. Zeker als men op dag twee toe is aan elkaar corrigeren op een speelse en constructieve manier. Waarbij patronen worden doorbroken en men een nieuwe dynamiek vindt in de onderlinge samenwerking. De wonderen… zijn de wereld dan nog niet uit 😉

Wil jij meer weten of een frisse blik ontvangen op jouw casus, teamaanpak of werksituatie? Laat het mij weten

Samen werken aan samenwerking

Teamwork

‘Ik weet het gewoon even niet meer. Het begon bij een conflict tussen twee collega’s maar inmiddels is het een ding van het hele team geworden.’ De directeur zet twee bekers koffie op de tafel tussen ons in en neemt plaats aan de andere kant. We spreken elkaar op 1,5 meter afstand in zijn kantoor. Hij kijkt naar buiten en haalt zijn schouders op.

‘Ik dacht ook echt dat het uit was gesproken tussen die twee’, vervolgt hij.

‘Ik heb eerst met de een gesproken en toen met de ander. Daarna heb ik ze met elkaar laten praten en uit het team feedback laten ophalen. Over zichzelf. Zodat ze ook eens uit het team zouden horen hoe hun gedrag wordt ervaren. En raad eens wat? Niemand zei er iets van’. Op elk woord in deze laatste zin legt hij een klemtoon.

‘Dus die twee roepen nu ‘Zie je wel er is niets aan de hand.’ Terwijl de spanning gewoon nog steeds voelbaar is. Bij iedereen.’ Hij staat zuchtend op van zijn plek en begint heen en weer te lopen.

‘Het heeft me verdorie ook hartstikke veel tijd gekost al die gesprekken’, klinkt hij nu geïrriteerd.

‘En nu lijkt het vertrouwen onderling nog slechter te worden. Ik wil geen schoolmeester zijn. Dus vertel maar, wat moet ik doen?’ Hij gaat weer zitten en kijkt me afwachtend aan.

Een beeld van een jaar of vijftien geleden schiet door mijn hoofd. Ik gaf leiding aan een team waarin er maandenlang gedoe was. Ik kon er de vinger niet op leggen en dacht dat ik het zelf moest oplossen. Je blijft proberen en draait voor je gevoel in rondjes, terwijl je ook nog gewoon de rest van je werk moet doen en een club mensen wilt managen. Zo frustrerend. Had ik toen maar geweten dat het soms juist knap lastig kan zijn om hier als leidinggevende alleen voor te staan. Je bent ook nog eens onderdeel van het team.

En nu is het mijn dagelijkse werk om aan de slag te gaan met teams waar iets beter kan op het gebied van samenwerken. Ontwikkeltrajecten die elke keer weer maatwerk zijn, samen werkend met jou als leidinggevende. En dat hoeft echt niet altijd een conflict te zijn.

 

 

 

 

Een goed gesprek met groep 8

Als ik het lokaal in loop, valt het stil en kijken zestien paar ogen me afwachtend aan. De stilte gaat over in geroezemoes waar een sissend ‘een nieuwe juf’ bovenuit klinkt. Ik voel dat ik van top tot teen word opgenomen en neem plaats op de kruk die klaar staat. Het valt me op dat een meisje in een groepje vooraan strak naar voren blikt. Haar enorme bos krullen hangt voor haar donkere ogen en haar armen houdt ze over elkaar gekruist. Zal ik ze straks een beetje in beweging kunnen krijgen?

Vandaag sta ik een ochtend voor de klas. Een bliksemstage noemen ze het, een manier om basisschool leerlingen te laten ontdekken wat voor sectoren en beroepen er bestaan. Zodat ze zich een voorstelling kunnen maken bij wat ze later willen worden. En ik weet nog als de dag van gisteren hoe lastig het was toen ik in hun schoenen stond. Dus draag ik graag bij aan dit project.

‘Wat is het leukste uit groep 8?’ begin ik mijn verhaal. Een mix van ‘schoolkamp’ en ‘de musical’ zijn de antwoorden en ik heb in ieder geval mijn richting te pakken. Ik vertel de kinderen dat ik door de musical vanaf mijn 12e al naar de toneelschool wilde omdat ik het leuk vond om mensen verhalen te vertellen en ze te laten nadenken.
‘Ik vind de musical stom’, mompelt een jongen linksachter in de klas terwijl hij achterover gaat zitten.
‘Tsss, ik niet.’ Het meisje naast hem kijkt hem geïrriteerd aan.
Prima, er is contact.

‘Omdat ik rekenen ook heel leuk vond, twijfelde ik later of ik bedrijfseconomie zou gaan studeren.’
‘Dat is dus echt iets heel anders. Dat is toch raar?’ Komt een vraag vanuit rechts.
‘Echt niet, ik word voetballer en rapper’, oppert een dame midden achterin.
‘En ik voetballer en journalist’, valt een ander haar bij.
Ik vervolg mijn verhaal. Van het vijftien jaar leiding geven (‘Wauw, bent u rijk?’) naar het zelfstandig ondernemerschap (‘Alleen? Dat is toch zielig?’) komen we naar de reden waarom ik nu hier ben.

Er is inmiddels interactie genoeg maar er is nu wel actie nodig. Een jongentje linksachter ‘Ik heb ADHD en ik moet nu bewegen’ jongleert inmiddels met zijn wiebelkussen en een groepje meisjes begint over iets heel anders te praten. Het is tijd voor de eerste opdracht, dus ik besluit ze aan het werk te zetten.

‘Ik ga jullie leren coachen.’
‘Dat is mensen beter later worden en motiveren toch?’ Schot in de roos.
‘Soms voel je je zo’, illustreer ik ze een deel van mijn werk met een plaatje dat ik wel vaker gebruik. ‘Wat zie je hier?’
‘Iemand zijn gedachten zitten in de knoop en de ander ruimte het op?’ Zegt het rapper-voetbal meisje.
“Ja man het is helemaal gekreukeld in dat hoofd.’ Vult iemand haar aan.
Ik ga steeds meer van deze kinderen houden.

In twee rondes gaan ze aan de slag door elkaar vragen te stellen. De eerste ronde blijkt ‘vet makkelijk’ te zijn maar dat was ook wel een beetje vooropgezet natuurlijk. Maak tweetallen en degene die van jullie de coach is, moet er achter komen wat de ander in het paasweekend heeft gedaan. In vijf minuten zijn we er doorheen maar de tweede ronde is een stapje lastiger. Ze moeten opstaan en nieuwe tweetallen maken. Nu vertel je jouw klasgenoot over iets wat je lastig vindt. Iets waar je echt niet zelf uitkomt. En jouw ‘coach’ gaat je helpen door alleen maar vragen te stellen. En het is verboden om adviezen te geven.

Het maken van duo’s gaat de tweede keer niet zo makkelijk als ik had gehoopt. Het meisje met de bos krullen blijft alleen over.
‘Ze willen niet met mij maar dat maakt niet uit’, fluistert ze zonder dat ze me aankijkt. Omdat ze met een oneven aantal zijn, improviseer ik een drietal en breng ik haar onder bij twee meiden. Terwijl ik de klas rondloop, houd ik haar met een schuine blik in de gaten. Het lijkt goed te gaan. En daar gaan ze. Ik luister mee en de ene na de andere kwestie komt voorbij:
Waarom is een pizzadoos vierkant en niet rond?
Waarom bestaat plastic als we er van af willen?
Waarom leven wij?
Soms is het lastig om geen adviezen te geven en staan we stil bij de gestelde coachvragen. Ja wat denk je zelf? Is dat nou een vraag of een advies?

Het gaat verbazingwekkend goed. ‘Wat zou er gebeuren als …’ ‘Heb je wel eens geprobeerd om…’ en ‘Wat vind jij van …’. De ene na de andere prachtige vraag komt door. Als het te hilarisch wordt (‘Waarom heb jij schoenen?’ ‘Waarom heb jij flaporen?’) is het tijd voor een afronding. Met moeite krijg ik ze weer stil maar dan komt de echte vraag. Ik neem plaats op de kruk en kijk de klas rond.

‘Als jouw coach jou een vraag stelt, terwijl jij die lastige vraag in jouw rommelige hoofd hebt, wat gebeurt er dan met jou?’ Zeventien vingers schieten de lucht in. De een nog hoger dan de ander. Ik schakel snel naar degene die de eerste was en knik naar haar met een glimlach. Ze schuift haar bos krullen opzij en ze antwoordt hardop.
‘Juf, wij zeiden in ons groepje dat je er van gaat nadenken en dan zijn je gedachten minder in de knoop.’

Zo, volwassenen, en nu jullie weer.

Afstappen graag – over motivatie en gedrag

Deze foto nam ik vorig jaar, tijdens de zomervakantie op een Spaanse boulevard. En behalve het feit dat ik blij word van de situatie (pre-corona onbevangen door een zonnig buitenlands stadje lopen) is er nog een reden waarom het beeld me opviel.

Het is namelijk geen verbodsbord, terwijl we in een vergelijkbare situatie toch vaak wél dat bord met de rode rand zien. Het effect op mij van dit blauwe bord was positiever dan wanneer ik ‘verboden te fietsen’ had gezien.

Hoe je tijdens je vakantie nog met je vak bezig bent. Want zoals mijn vriend als kok en horecaman altijd automatisch let op hoe men in restaurants borden opmaakt, bedient en afruimt, ben ik vanzelf gefocust op gedrag en wat mensen motiveert. En ik blog er graag over.

Motiveren door te zeggen hoe het wel moet werkt vaak beter dan zeggen wat er niet mag, weten ze ook bij het Instituut voor Wetenschappelijk Onderzoek Verkeersveiligheid. 

Zo is op hun website veel te lezen over de aanpak bij voorlichtingscampagnes door juist het gewenste gedrag te laten zien. Dus, zoals ze zelf als voorbeeld geven over de bewezen effectiviteit van voorlichtingscampagnes: zeg niet “Als je eerst alcohol drinkt en dan rijdt, ben je een stomme idioot”. Maar wel: “100% BOB, 0% op.”

En dat is dan weer een leuke combinatie met mijn foto. 

Etherdiscipline

Etherdiscipline

Etherdiscipline.

Ik lees de zojuist binnen gekomen mail door en scroll terug naar het woord dat meteen mijn blik vangt.  Ja, het staat er toch echt, in antwoord op mijn vraag ‘Wat is volgens jou het belangrijkste dat dit team zou moeten aanpakken op het gebied van communicatie en samenwerken?’

Grinnikend lees ik verder. Als fan van Wie is de mol kan ik me zo voorstellen wat hij bedoelt maar dit is wel een interessante woordkeus. De mail is afkomstig van een medewerker van wie ik de leidinggevende onlangs sprak. De manager nam contact met mij op omdat het team niet lekker liep. ‘Ik kan er de vinger niet op leggen, maar de afstemming onderling loopt niet goed.  En soms lijkt het alleen wel alsof er meer tijd wordt besteed aan brandjes blussen dan aan het echte werken’. 

Aan de start van een ontwikkeltraject stel ik niet alleen vragen aan de manager. Juist niet.  Ik inventariseer vooral bij teamleden waar zij last hebben. Gelukkig illustreerde deze medewerker met voorbeelden de slechte etherdiscipline. Hier kan ik wat mee in het ontwerp van de eerste teamdag komende maand. Benieuwd waar de andere teamleden mee komen.

Een sprong naar de toekomst

Hoewel e-coachen al een van mijn activiteiten was, was ik aan het begin van de Coronacrisis nog behoorlijk sceptisch over online trainen, intervisie en modereren. Hoe zou dat nou kunnen werken? Geen echt oogcontact met elkaar, niet het ‘gedoe in de groep’ kunnen ervaren en daar dan weer op inspelen als trainer, het missen van de interactie tussen teamleden of deelnemers, waar toch echt de kracht van een training in kan zitten….

Ondernemen en ondergaan

Ik dacht er eens goed maar eigenlijk kort over na. En toen kwam de ondernemer in mij naar boven: Niets doen is geen optie. We gaan het gewoon proberen, risico nemen hoort erbij, aan de slag! En aan de slag ging ik. Ik vulde mijn door de Coronacrisis voor 80% leeggeveegde agenda met deelnemen aan online trainingen over online trainen, zoomsessies over virtueel modereren, kennisbijeenkomsten over de technieken en intervisie met collega trainers. En terwijl ik zo zelf weer deelnemer was, leerde ik wat werkte en wat niet. De technieken bleken bijzaak, een kwestie van doen en keuzes maken. Maar de essentie van mijn vak online ervaren, daar was ik naar op zoek. En daar waren de eye-openers. Een vertrouwde sfeer in een groep, durven delen van ervaringen en vragen, humor en luchtigheid, samen uitproberen en leren, persoonlijk en diepgang in gesprekken, het werkte! 

Vroeger of toekomst

En toen was er ineens die week waarin ik zelf online zou coachen, trainen, intervisie begeleiden en modereren. Nou ja, niet echt ineens want ik had zelf natuurlijk ‘ja’ gezegd tegen die opdrachtgevers. Maar het was net alsof het universum had besloten dat als ik dit wilde gaan doen, ik dan maar meteen elke dag wel iets van een virtuele activiteit moest ondernemen. Hup, het diepe in. En wat een onderneming was het. Een week vol gezonde spanning alsof ik weer acht jaar terug in de tijd ging. Of het nou voor 15 young professionals, 30 ondernemers of een coachee met carrière vragen was, alles was weer een beetje wennen, uitvinden en leren. Natuurlijk is het anders en natuurlijk is het wennen. Online gaan sommige dingen juist beter en er zijn ook zaken die gewoon niet gaan. Ik was notabene zelf een van de deelnemers tijdens de online training over online trainen die zei “als een normale training een 10 is, dan is dit een 8.” Maar hee, het kan en zoals een leidinggevende van een team vanochtend zei tijdens de voorbespreking van een teamtraining: dit biedt ook perspectief in combineren van on- en offline voor als het weer wel mag. Ik geloof er echt in dat voor mijn vak hetzelfde geldt als voor het onderwijs. Over vijf jaar waren we toch al veel digitaler geweest. Nieuwe perspectieven en innovatieve ideeën als het er op aan komt; ze horen bij ondernemerschap. De spanning van vroeger en een sprong naar de toekomst. 

Even terug naar de aanleiding van de sprong. Want die is natuurlijk vreselijk. En ik kijk er naar uit om deelnemers gezond en wel weer in het echt te zien. Gelukkig publiceerde de NOBTRA, de Nederlandse Orde van Beroepstrainers (waar ik erkend Nobtra trainer ben), de eerste berichten over het protocol ‘veilig trainen’. Want vanaf 1 juni mogen trainingen tot 30 personen ook weer plaatsvinden. En tot dan blijven we veilig virtueel. 

Coronacrisis: De achtbaan van emoties en gedrag

Toegegeven, ik kan best snel geëmotioneerd raken. De Titanic kan ik tien keer kijken en even zoveel keer stuk gaan. En ook bij de meeste “I love you” ’s in een serie pink ik een traantje weg. Maar gedrag en emoties in deze tijd…ik weet niet hoe het met jullie zit maar bij mij lijken ze versneld te worden afgespeeld. Deze week was ik boos, om alles wat er überhaupt aan het gebeuren is. Inclusief de ergernis over mensen die niet doen wat ze aangeraden wordt. ‘An-der-halve meter en niet hamsteren dus, hoe moeilijk kan het zijn!” hoorde ik mezelf geïrriteerd roepen. En vele social media posts deden hierin met mij mee. Oprecht bedroefd ook was ik over sommige ondernemersverhalen, die prachtige bedrijven die genoodzaakt zijn te sluiten of om mensen te ontslaan. Van de week was dinsdag echt mijn off-day wat verdriet betreft. Bezorgd voor de mensen om mij heen, met name degenen in ‘De Risicogroep’ ofwel mijn ouders, en kwetsbare familieleden en vrienden. Bang voor de toekomst. Hoe ziet deze eruit en zullen wij dit zelf wel financieel redden met al die afzeggingen van opdrachten? En blijdschap in de vorm van lachende tranen (samen klappen voor de zorg, steunende toespraken van politici) en trots op ieders creatieve oplossingen en mijn eigen lijstjes van werkgerelateerde zaken die nog wel kunnen en lieve berichten van opdrachtgevers.

Wat een achtbaan. Maar hoe komt het er in deze tijd zo veel intense emoties zijn? En wat is eigenlijk het doel van al die uitingen van emotie? 

Doel van emoties en expressief gedrag

Emoties hebben een functie die van wezenlijk belang is voor mensen en dieren. Ze wijzen ons op onze behoeften en zijn daarmee de belangrijkste drijfveer voor ons gedrag. Psycholoog Nico Frijda, die wordt beschouwd als de grondlegger van het onderzoek naar emotie, beschreef emoties in zijn boek “The Emotions” als “behartiger van belangen van een persoon. Niet als irrationele, maar als functionele krachten.” Hij legt in dit boek uit dat emoties leiden tot expressief gedrag, dat veelal gericht is op het in standhouden van de relatie met anderen of om het gedrag van anderen te beïnvloeden. Hij benadrukt het functionele van die uiting. 

Een voorbeeld. De uitdrukking van walging (stel je die maar eens voor) zorgt voor vermindering van zintuiglijk contact met onsmakelijke stoffen in de mond en zo mogelijk voor uitstoting. Behoefte (iets smakelijks eten) leidt in de situatie dat je iets onsmakelijks eet dus naar een emotie (walging) en tot mogelijk bijpassend gedrag (uitspugen). Nog een voorbeeld uit zijn boek. De expressie ‘vastberadenheid’ geeft je door je behoefte aan bijvoorbeeld veiligheid de mogelijkheid om tot actie over te gaan door het mobiliseren van je spierkracht. Dat geldt ook voor emotie uitingen zoals stampvoeten dat opvallende gelijkenis vertoont met bluf- en dreiggedrag bij dieren. Het zijn daar intimiderende vormen van machtsvertoon, een roep naar aandacht. Tot slot verdriet als voorbeeld. De uiterlijke kenmerken van het stille, passieve verdriet zijn bijvoorbeeld de afgezakte mondhoeken door verlaagde spierspanning, de passiviteit en de neergeslagen ogen het resultaat van gebrek aan activiteit en, meer in het bijzonder, gebrek aan belangstelling. Even niks meer kunnen dus.

Intensiteit van emoties

Tot zo ver het nut van emoties uitgelegd. En hoe komt het dat er in heftige periodes zoals deze zo veel emoties tegelijk zijn? Ook dat heeft volgens Nico Frijda te maken met de belangen achter de emoties en het gedrag. Hij noemt daarbij een aantal factoren die de intensiteit van de emotie beïnvloeden wanneer zich een potentieel emotionele gebeurtenis voordoet.

De ernst van de gebeurtenis (en daarmee de grootte van de impact) heeft invloed op de intensiteit van je emotie en de nabijheid in plaats of tijd van de gebeurtenis. Is de Coronacrisis ernstig, gebeurt het nu en in je nabijheid? Drie keer ja zou ik zeggen. Daarnaast tellen onzekerheid en beheersbaarheid mee. Heb jij invloed, kun jij dit alles beheersen? Tot op zekere hoogte misschien wel, op jouw eigen directe omgeving, maar hoe zit dat op een groter niveau? Onbeheersbaarheid verergert wat er al is en passief moeten afwachten hoe nare gebeurtenissen zich ontwikkelen kan ondraaglijk zijn. Ook gedachten en associaties tellen mee. Als je je levendig kunt voorstellen wat er zou kunnen gebeuren, kunnen emoties versterken. Zo blijkt uit onderzoek dat prestatieverslechtering bij examenvrees voornamelijk veroorzaakt wordt door de zorgelijke gedachten rondom dat examen. Dat geldt overigens twee kanten op, dus zowel bij doemdenken (verdrietige emoties worden dan erger) als het bedenken van nieuwe kansen waarin juist een positieve emotie intenser wordt. Tot slot zijn ook de toestand van de persoon met emotie van belang voor de intensiteit van de emotie en of er meerdere gebeurtenissen opeenvolgend spelen. Persoonlijke aspecten dus.

Dus realiseer je dat je niet de enige bent met al die emoties in onzekere tijden maar dat ze ook nog eens heel erg logisch zijn. Ze hebben een functie. En als je er over wilt sparren, laat me weten. E-coachen, online contact en bellen kan gewoon (blij!)